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谈述集团企业“集权式”财务管理模式实践

最后更新时间:2024-01-12 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:4510 浏览:11022
论文导读:
摘 要 地方集团企业往往注重做大规模,扩张产业。然而,扩张后的集团企业,大多产权结构复杂,管理链条长,财务管理机构庞大,采取“分散式”财务管理,存在多个会计主体和利益主体。总部的财务制约效果受到限制,财务信息不统一,资产重复购置,资本运作效率低下,企业经济效益不高等理由长期困扰着集团企业。通过对集团企业由“分散式”财务管理模式改善为“集权式”财务管理模式内部制约效果分析,探索如何在“集权式”模式下实现更加合理、精简高效的企业财务管理。
关键词 财务 集权式 增强制约 消除浪费
在发展期的大型现代企业,其经营效果不仅受市场等因素影响,更重要的在于内部管理,财务管理涉及资金资产流入流出全过程,是企业内部管理至关重要的部分,不同的财务管理模式将带来不同的管理效果。集团企业往往存在内部组织层级和法人主体过多,管理链条过长,纵向执行力较弱、关键环节风险管控机制没有完全到位,规模效益和协同效应难以全面发挥等理由。如何客观认识和有效解决集团企业“分散式”财务管理模式存在的理由,如何改善为适应现代企业制度要求的财务“集权式”管理模式,对提升企业运营效率和效益,推动集团企业高效发展具有积极而重要的作用。

一、集团企业财务“集权式”管理的概念

是指通过会计核算、财务制约和财务决策的集中,实现财务资源的集团化运作和集成式管理模式。

二、涪江集团公司财务管理目前状况

四川涪江集团公司是一家股份制地方国有控股企业,经营业务分散,包括供电、发电、电力设备制造、建筑和电气安装;产业规模较大,年产值15亿元,固定资产达20亿元;在册职工2000余人。涪江公司财务管理采用“分散式”管理,一个单位设立一个财务科,全公司共有9个独立会计主体,1个总部财务部、8个财务科,公司财务人员多达30余人。公司总部对下属发供电分公司采用资金拨款制。各单位财务部门人事和管理权集中在下级子(分)公司,总公司财务部对下属单位财务机构仅进行业务管理和指导。

三、“分散式”财务管理存在理由分析

(1)岗位设置不合理,导致人力资源浪费。财务岗位设置上存在“重会计、轻财务”的现象,整个集团除总部财务中层和领导在思索财务管理、各单位财务负责人在实施财务管理外,其他财务人员主要从事会计核算工作,财务管理力量较为薄弱。同时,财务人员既有各下属单位自行安置的,又有公司总部直接调配的,造成财务系统冗员过多、人才分散等理由。
(2)利益主体多元,导致总部财务制约长期乏力。财务分散管理,构成了多个利益主体,形成经营压力全部集中在总部,而下属单位则深思如何应对总部,只管如何争取资金和项目的不良氛围;在财务监督和制约方面,公司总部仅能通过事后检查审计手段,无法事前、事中对下属单位经济业务直接把控和监督;考核范围过窄、考核周期过长,存在下属单位财务人员为了小集体利益粉饰财务信息的现象;下属单位成本制约、稽核标准不统一,同种业务出现这个单位不予报销,那个单位予以报销的现象,致使坚持原则的同志反而难以开展工作,久而久之,造成了原始凭证不够规范,审核把关不够严格;尽管公司总部不断出台管理办法,下达管理要求,但总出现执行走样、“有令不行、有禁不止”的现象。
(3)缺乏统筹,导致资产、资金资源浪费。资金管理缺乏全局统筹,造成资金资源严重浪费。下属各单位均可自行开立银行账户,集团资金分散在各单位不止一个账户中,总部只能从月末报表分析货币资金余额,不能实时掌握下属单位真实的资金状况;一些下属单位资金充盈;一些单位资金周转紧张,而受彼此业务往来关系的限制,优势资源不能共享,出现部分企业资金闲置,公司总部资金又较为紧张的局面。缺乏全面预算,造成建设投资浪费。涪江公司主要通过下达和考核年度收入、利润等指标管理下属公司,没有开展全面预算工作,公司的经营行为不能有效地和公司长期发展目标和投资建设重点相结合,年度资金投向和建设投资没有总体计划和安排,造成了投资不合理和盲目建设。物权分散,造成资产资源极大浪费。各单位自行管理资产,资产信息没有集中、统筹管理,下属单位各自考虑自身资产需求,存在资产重复购置、闲置资产未能在整个集团利用和调配,废旧资产得不到及时处置的现象,资产购置也不能发挥量大价低的优势,导致整个集团库存额度庞大,资金周转十分缓慢。
(4)信息不集中,造成信息加工过程浪费。涪江公司每个单位都有出纳和会计,会计明细科目使用和核算规则没有统一,导致同种业务,不同会计人员计入不同明细会计科目,严重影响集团合并财务报表分析和使用;财务信息不集中,各单位财务信息平台完全独立,报表过于简单,财务分析数据量支撑不够,报表之外的明细数据收集依托于临时组织各单位上报,造成信息传递和信息再加工过程加长。

四、“集权式”财务管理实践及取得的效果

为彻底解决财务“分散式”管理模式存在的理由,该公司实施了财务“集权式”管理模式。实施后,公司财务状况得到改善,预算管理与流管理基本实现集中统一,资金与预算由原来的粗放安排实现了精益管理,公司成本预算管理水平有较大提高,指标统领和导向作用得到有效发挥,资金和费用的安排更加有序,可控成本按进度实施,非生产性支出得到有效制约,企业盈利水平明显提升。具体做法和实施效果如下:
(1)精简机构,集中核算。强力推行集团财务集中管理,撤销下属单位8个财务机构,财务管理和会计核算工作全部上移到集团总部,由总部财务部集中;对财务人员进行精简,所有岗位在全公司公开招聘,人事关系在公司总部,由公司财务部统一管理。下属单位会计机构撤销后,部分不同城的单位因路途和业务规模大等理由可能造成工作不便,为节约成本、提高效率,在各下属单位设置一名报账员,借支备用金,开展日常小额支付的业务,并定期到公司总部报销手续。财务机构精简后,通过竞聘,财务队伍的人才能被真正有效利用起来,下属单位具有管理经验的优秀人才在财务关键岗位能够得到施展才能的机会。 全文地址:www.7ctime.com/cbgllw/lw46973.html上一论文:浅析财务管理及考核在煤炭企业中的应用