简论国有企业并购财务风险防范

论文导读：，在进行资本结构优化配置过程中，应遵循企业价值最大化的原则，重点考虑企业的债务偿还能力、风险承受能力，并综合考虑企业的信用等级、债权人对企业并购的态度等其他因素。3.整合风险的防范本文从整合的内容方面提出整合风险的防范措施，即组织结构整合防范、品牌整合防范、分销系统整合防范。（1）组织结构整合国有
【摘 要】企业并购作为一种快捷有效的融资方式，逐渐成为我国国有企业进行深化企业改革、调整产业结构、优化资源配置、提高企业效益的有力武器。但企业并购作为一把双刃剑，在国有企业并购中存在着一定的财务风险。本文分析企业并购中的财务风险，就我国国有企业并购如何就财务风险防范提出倡议策略。
【关键词】国有企业；并购；财务风险；完善
在改革开放的三十年里，我国经济发展迅速，国有企业资本得到不断的扩张积累，企业的生产规模不断扩大，企业的经济效益也不断提高。回顾这三十年我国国有企业不断壮大扩展的改革史，我们不难发现，企业并购成为国有企业不断融资壮大快捷的、有效的策略之一。

一、企业并购财务风险的种类

国有企业并购的过程中存在定价风险、融资风险、整合风险这三类财务风险。

1.定价风险

国有企业在进行并购之前，需要对与并购的企业进行资产评估，并确定并购。因此，国有企业在并购目标企业的过程中，存在着较大的定价风险。由于对欲并购企业的资产价值或者赢利价值评估过高，导致并购的过高而造成企业财力不支或者资金回报率过低的风险成为定价风险。当并购的成本过高，不仅会给国有企业带来沉重的经济压力和负担，而且肯定会影响国有企业的资金回报率，影响国有企业的经济效益。

2.融资风险

国有企业并购的融资风险主要是指国有企业在并购的过程中，因资金归属及结构变化而导致的风险。国有企业在并购的过程中，需要大量的资金支持。在并购重组短暂期限内筹集到足够的资金，并保证在规定的期限内完成债务的偿还等，就成为企业并购成败的关键和企业并购流程中的重要环节。

3.整合风险

国有企业并购的失败案例中，很多都收由于整合的过程中出现偏差而造成全盘皆输。具体表现未能留住有原有的企业人才、财务混乱、部门之间沟通交流不够、部门结构调整不合理、未考虑地区文化差异等等。企业并购的财务整合风险并不是仅仅在整合过程中造成的。企业在前期的并购定价过程中，存在着评估定价过高等理由，这些在后期的财务整合过程中，都会引发企业的财务资金结构恶化。企业在进行融资的过程中，每种融资方式本身都存在一定的财务风险，也都将会导致财务整合的失败。

二、国有企业财务风险的防范

1.定价风险的防范

国有企业并购的过程中，目标企业的资产评估定价是并购的前提和基础。定价风险也是国有企业并购财务风险的重点。本文认为，国有企业在进行定价风险的防范时，应成立专门的并购小组，并从以下几个方面进行：
（1）提高企业并购的风险防范和认识。态度决定一切，倘若负责并购工作的员工在态度上不够端正，仅仅把并购当作普通的工作不够重视，那么国有企业并购实际上已经失败了。国有企业应在展开工作时，通过走访、调查等各种方式对企业的原始资料进行收集，充分对目标企业的生产、研发、销售等各个方面进行掌握，提高企业并购的风险防范和认识。
（2）分析目标企业的财务状况。虽然目标企业的资产评估定价由国家承认的专业的资产评估人员负责，但是国有企业自身要做到心中有数。通过对目标企业的资产、债务、盈利等各方面财务状况展开分析，注意目标企业是否有增报收入，低报费用。

2.融资风险的防范

融资风险并不是孤立的存在于企业并购经济活动中，融资风险与定价决策、支付决策等息息相关。同时，由于国有企业并购时需要大量的资金支持，单一的融资方式往往并不能达到企业并购的资金要求。因此企业在进行融资风险的防范时，需要综合考虑各类因素。
（1）合理制约并购成本。国有企业并购成本不仅包括目标企业的资产定价直接成本，而且还包括并购后整合运营成本和机会成本等间接成本。对于直接成本即目标企业的评估定价，国有企业可采用科学的资产评估策略对目标企业进行资产评估、定价。
（2）合理确定企业自身的资本结构。国有企业确定并购成本后，就面对着融资渠道的选择配置理由，实际上就是企业的资本结构理由。国有企业为了保证并购的成功实现，在进行资本结构优化配置过程中，应遵循企业价值最大化的原则，重点考虑企业的债务偿还能力、风险承受能力，并综合考虑企业的信用等级、债权人对企业并购的态度等其他因素。

3.整合风险的防范

本文从整合的内容方面提出整合风险的防范措施，即组织结构整合防范、品牌整合防范、分销系统整合防范。
（1）组织结构整合国有企业完成并购后，首要工作就是对并购后整个企业的组织结构、人事等进行全盘的统一管理整合。实践证明，由于对并购后自己在企业中的发展空间存在不确定性等理由，这种“降级式”的组织结构经常造成目标企业原来的人才流失。企业并购后在进行组织结构整合时，应合理分配双方企业的管理决策层人员，充分实现双方员工和职能在并购后的组织任务，实现整个企业结构的组织和再组织。
（2）品牌整合。在实施品牌整合的过程中，一定要充分依据资源匹配原则、形象统一原则、战略与效益统一原则这三大原则，建立品牌组合以满足多样化的需求，保护被并购企业原有的品牌资源，进一步发挥其品牌作用，然后根据并购企业的产销经营策略，有步骤有计划地进行品牌拓展，重新对被并购企业的产品品牌进行市场定位。
参考文献：
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[2] 郑磊.企业并购财务管理[M].清华大学出版社，2004
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