探析企业集团集中化财务管理模式-

论文导读：
【摘要】企业集团建立什么样的财务管理体制来规范和控制其财务行为，正确处理其财务关系，使企业集团各成员单位在制度约束与激励下生存并不断发展，已成了企业集团公司财务管理的重点。企业集团化发展无疑是经济发展的必然选择，财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作。因此，建立既符合我国国情，又能与国际惯例接轨的现代企业财务管理体制，是企业集团内部转换经营机制的迫切需要。
【关键词】企业集团；集中化财务管理；财务控制；全面预算管理

一、企业集团与企业集团管理

企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体，内部每个核心企业均具备独立的法人资格。它具有市场结构的垄断性与兼容性，企业产权的连锁性与独立性，成员企业的趋利性与协同性，组织管理的开放性与层控性等特征。
企业集团的一个特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，即母公司职能双重化。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。但是，它们又都是独立的法人主体，所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存，这也导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。
企业规模不断扩大，经济活动的日益复杂和财务风险的日益加剧也迫切要求企业加强财务管理。因此，企业集团必须转移到以“财务管理导向型”为中心的管理上来，明确认识到财务管理是企业管理的核心，加强财务管理工作才能适应新形势的需要。使得企业集团在投资过程中实现收益最大化，在经营过程中实现流量最大化，在融资过程中实现成本最小化。

二、企业集团财务管理的一般模式

企业集团财务管理的一般模式的可以分为三类，分别是：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、集权分权混合型财务管理模式。
集权型财务管理模式是一种“垂直”的管理模式，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权。这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。分权型财务管理模式是指母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权，建立彼此各自独立决策、独立经营、独立管理、独立核算的财务体制。但是各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的源于：论文网站www.7ctime.com
优化配置由此会影响到规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。混合型管理模式是集团总部指导下的分散管理模式，实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理，强调分权基础上的集权。
集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
企业集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于各自为政，缺乏整体性；管理层无法获得有效信息；资金管理松散；综合协调能力较弱；集团下属成员企业的财务活动尚不规范等诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。

三、企业集团集中化财务管理模式的设计

集中化财务管理模式是基于网络环境下实现集团统一会计核算、统一资金管理和统一财务管理及控制的一种新的财务管理理念和模式。该模式的实现还有赖于财务组织结构的设置、财务职能的划分、财务管理权限的合理分配、财务制度的统一安排等管理平台的搭建，以及全面预算管理、财务总监委派制等财务控制方法的实施。
财务集中管理的准备工作由IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计三部分组成，且三部分工作要同步进行，IT环境要适应新型的会计流程，而组织结构也要适应新型的会计流程而建立，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留单纯的企业集团网络的建设，要使得企业的网络是人性化的可运行的。
集中化财务管理模式建立在网络信息技术和企业应用集成的基础上，财务信息从业务发生的源头采集，并实现业务流程中信息的高效集成，从而消除了高层管理者对中间财务信息加工、传递层次的依赖，凭借财务业务的协同和信息的集享，高层即时决策成为可能。大量中层财务信息处理人员的减少和财务管理幅度的增加，也促成了企业组织结构趋于扁平化，高层的灵活决策能力和应变能力大大增强，企业整体财务工作效率明显提高。资金的集中配置可以通过银行集中开户、资金集中调度以及资金集中信贷等方法来实现。通过财务信息系统，总部能够随时掌握各分部、成员企业的资金需求信息，通过资金集中调度，可以实现以最小的资本成本达到最大的使用效益。此外，在采购、销售、重大投资等环节采用资金集中调度的形式，有利于降低资本成本，提高资金效率，从而实现规模效应。

四、集中化财务管理模式的实现方式

集中化财务管理的基础是集中会计核算，关键则是集中资金管理。具体实现方式是在交易阶段利用信息技术(财务管理软件)将企业集团各成员企业原来分布在不同物理位置的会计核算数据集中存放在同一物理位置(集团总部)，形成一套完整的大帐。集团总部可以随时进行数据查询，及时、准确获取信息，并自动、准确地完成企业集团各类会计报表汇总和合并，从而进行有效财务分析。而资金结算中心是资金集中管理的组织保证，我们知道资金是企业的血液，健康的资金流对于企业集团的生存和发展至关重要。所以资金结算中心有两大主要任务：一是对集团内资金进行有效监控；二是调剂集团内各成员企业论文导读：
之间资金余缺，降低资金整体持有水平。集中化财务管理模式实现了财务信息的集中化，财务控制的实时性以及财务与业务的一体化。所以在该模式下我们通过全面预算管理制和财务总监委派制来实现具体财务管理控制。全面预算管理要求企业集团根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算规划，并依托网络环境保障在经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制，充分发挥会计的监控职能。IT环境所提供的多种预测模型与计算公式可以提高预算编制的效率，这也使得全面预算管理实施的各环节既有一般企业全面预算管理的共性，又有自己独特之处。
财务总监委派制则是集团公司委派财务人员以所有者身份到子公司，增强子公司与集团公司目标的一致性，维护集团公司利益的一种控制方法。预算控制、财务制度控制分别以预算、财务制度为控制标准，定期将实际执行情况与标准进行对比，找出差异，采取纠偏措施，以促进企业集团目标的实现。当子公司及其各部门往往为了各自的利益，追求预算目标而忽视企业集团总目标、忽视部门之间的协作时，财务总监应当站在集团公司的股东立场上，随时根据发现的问题，按照局部利益服从全局利益的原则进行协调，而不拘泥于预算指标，具有一定的灵活性。委派到子公司的财务总监，处在子公司财务管理的第一线，可以接收到大量信息，往往会诊断出管理中潜在的危机，财务总监可以站在集团公司角度与子公司财务管理者一起提前采取措施进行预防，可以避免危摘自：毕业论文免费下载www.7ctime.com
机发生带来的严重灾难。另外，财务总监在子公司的现场工作，与子公司财务管理者一道解决许多日常财务问题。当突发事件发生时，财务总监也可以站到集团公司角度协助于公司财务管理者进行现场处理。这种现场控制具有及时性的特点，这一特点在很大程度上弥补了其他财务控制方法的不足。
公司财务规划和财务价值的实现，是企业集团财务管理体制的核心问题。我国企业集团，经过多年的内部体制转换，大量经验表明：企业集团的财务管理体制必须服务于整个集团长期发展战略，因此这种财务体制的选择应该以公司财务规划为载体，以优化财务价值为目标，由此构成企业集团财务管理体制的核心。
参考文献
席酉民.跨国企业集团管理[M].北京:机械工业出版社,2009:232.
王全喜.论企业集团的财务特征与财务控制[J].2009(2):8.
作者简介：
刘竹（1989—），女，广西桂林人，新疆大学技术经济及管理专业硕士研究生。
曹溪（1986—），男，河北保定人，新疆大学人口、资源与环境经济学硕士研究生。