研究浅析浅析房地产企业资源—能力评价系统构建

论文导读：略得以实施的关键资源，是企业发展战略调整的有力支撑。企业核心资源包括人力资源、财务资源、技术资源和物质资源等。第二类是外延资源，是企业内部资源的扩大效应的反映，对企业战略目标制定至关重要，主要包括品牌资源、企业文化、企业与政府等相关组织的关系等。第三类是通道资源，是企业沟通外部资源的重要途径，是企业战略优
【摘 要】房地产企业资源能力评估是其战略规划的基础，是企业评估自身竞争优势的关键。房地产企业的资源-能力既包括企业将资源集成转化成企业技能或产品能力，又包括房地产企业企业组织调动各生产要素使其各环节处于协调统一高效运转的能力。本文探讨了房地产企业资源—能力评价体系构建的思路架构，以期为房地产企业战略管理具有实践意义。
【关键词】资源-能力；评价；战略管理；竞争力

一、房地产企业资源-能力的概念界定

对于立足长远的房地产企业而言，利润最大化是经营者的内在驱动因素，但由于单纯追求利润必然导致企业的短视行为（有损于品牌、声誉、客户关系资产），从而必须深入研究企业经营成功（企业市场价值最大化）的背后决定因素——战略资源与核心能力。
房地产企业资源包括土地、资金、市场信息、品牌形象、搞专业化素质等。优质的土地要素在房地产开发中不仅可能降低成本，而且会增加物业价值，产生较高的效用。土地资产的稀缺性、可持续性使其成为毋庸置疑的战略性资源；自由资金在一定程度上确定了房地产开发的规模，自由资金少的项目一般财务成本高，抗风险能力弱。对房地产企业而言，资金也是竞争对手难以模仿、不可替代的战略性资源。信息经济环境下，信息是重要的生产要素，一方面它本身作为无形资产的价值得到认可，另一方面房地产企业外部信息采集、发布、企业内部信息贯通也是企业取得竞争优势的重要途径。房地产产品属于非经常消费类产品，外部客户关系主要体现在品牌形象上，所以品牌形象具有不可模仿和难以替代性。高专业化素质的员工是房地产经营整个业务流程的执行者，无疑是真正的价值创造者，在房地产企业战略资源中的作用也越发超越物质性资源。
企业能力包括组织能力、生产能力、技术能力、市场开拓能力和管理能力。核心能力是企业能力中能够不同生产技能和整合各种技术的部分，具有如下特征：1.价值优越性。能使企业在某些领域创造价值和降低成本方面比竞争对手更优效率；2.异质性。路径依赖性决定了企业核心能力的差异性，也决定了企业运行效率的差异；3.不易模仿性。模仿壁垒主要在于核心能力很大程度上是产生过去的经营历史中的，机遇的偶然性、资源的复杂性令对手难以辨明核心能力的属性，从而难以模仿；4.延展性。在核心能力基础上能衍生出一系列产品服务；5.难以替代性。核心能力形成的优势不易受到其他替代品威胁；

6.不易交易性。核心能力与特定经营历史相伴而生，与特定企业资源相互联结。

房地产企业的资源-能力应是企业获取和配置资源、形成并保持竞争优势的能力，既包括企业将资源集成转化成企业技能或产品能力，又包括房地产企业组织调动各生产要素使其各环节处于协调统一高效运转的能力，是支持企业成功的根本技能和关键要素。

二、房地产企业资源-能力分析的必要性

房地产企业战略目标的制定及选择不但要知彼，即客观地分析企业外部环境，而且还要知己，即对企业内部资源、能力等加以正确的估计，从而清晰地了解企业所具有的优势和劣势，以使企业的战略目标得以实现。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是企业竞争取胜的根本点。一个房地产公司的优势和劣势以及它的组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效。建立目标和战略的出发点便是利用内部优势和克服内部弱点。当外部环境处于多变状态时，房地产企业本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。

三、房地产企业资源-能力评价指标建立的逻辑框架

房地产企业资源-能力评价体系是指由房地产企业全程经营开发各个环节及其多个相互关联的能力评价指标所组成的具有内在结构的有机整体。笔者在参考国内外关于资源能力评价体系的相关文献和对房地产公司的调查之后，将房地产企业内部资源能力评价从战略价值相关度分析，大致分为三类资源：
第一类是核心资源，这是企业战略得以实施的关键资源，是企业发展战略调整的有力支撑。企业核心资源包括人力资源、财务资源、技术资源和物质资源等。第二类是外延资源，是企业内部资源的扩大效应的反映，对企业战略目标制定至关重要，主要包括品牌资源、企业文化、企业与政府等相关组织的关系等。第三类是通道资源，是企业沟通外部资源的重要途径，是企业战略优势释放的有力体现。通道资源包括供应商关系、营销网络、合作伙伴、信息等。
四、房地产产业资论文导读：，资源和能力的评价要与企业抓住机会和低于威胁的决策相匹配时，才能显出价值；权变性，尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值。战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值变化。企业核心竞争能力的评价要
源能力评价体系的建立

(一)企业目前战略及其运行效果

定性方面，考察公司目前的竞争策略，企业在行业内的竞争范围，生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等。定量方面，考察企业是否正在完成既定的战略目标和财务目标，企业的业绩知否处于行业的平均水平之上。

(二)资源强势和弱势，外部机会和威胁

对资源进行SWOT分析，即列出企业现有资源的优势、劣势、机会、威胁因素。
优势包括企业是否有技能和专门技术，是否有宝贵的有形资产、人力资产、的组织资产以及竞争能力，使公司能够获得的竞争优势、成就和属性，是否有强大的联盟或公司合作。
劣势考察企业是否缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术，是否缺乏源于：电大毕业论文www.7ctime.com
有重要竞争意义的有形资产、无形资产、人力资产、组织资产以及关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。
机会包括企业客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场；扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务；将企业的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务等。
威胁包括强大的新竞争对手可能进入市场；替代品抢占企业的销售额；市场增长率下降；外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动；有关部门所采取的管理措施会使企业付出很大的代价等。

(三)内部因素评价矩阵

对企业的各个资源的评价可以通过“利用度—转移性矩阵”来描述，如图1所示，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张起到支持作用。活力资源是指这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；同时这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。其中利用度指资源被占用的和实用的紧张程度和余量的多少程度，转移性指资源扩展、复制的可能程度。

(四)认识和评价企业的核心竞争能力

企业核心竞争能力的评定要符合价值原理。资源与能力的价值体现在：可感知性，企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的；匹配性，资源和能力的评价要与企业抓住机会和低于威胁的决策相匹配时，才能显出价值；权变性，尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值。战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值变化。
企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性。生存性的资源和能力是由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力。竞争性的资源和能力是相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的。表现为稀缺性的竞争能力可以看做是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉。
企业核心竞争能力具有模仿壁垒。拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能获得可持续的竞争优势。