研究及其应用平衡计分卡论述及其运用

论文导读：
【摘 要】平衡计分卡是一种基于战略的业绩评价方法，它通过四个层面——财务、客户、内部运营管理及学习成长来实施战略管理。平衡计分卡的先进性使之不仅适用于一般企业，同时也适应于一些特殊的领域。本文将对平衡计分卡进行解读，并初步探析其在高新技术企业的运用。
【关键词】平衡计分卡；业绩评价；高新技术企业
一、引言
随着社会经济的发展，市场竞争程度激烈、产品服务升级周期缩短，在工业社会向信息社会转变的过程中，对战略目标、战略管理程序和业绩评价体系也亟需审视。传统的企业业绩评价主要是财务业绩的评价，具有静止、单一和被动反映的特点，不能与组织机构的战略目标和管理手段相结合，这种缺陷在瞬息万变的信息时代愈发突出，迫切需要用新的评价体系来取代。平衡计分卡（BSC）便是近年来国内外企业所选择的新的战略性业绩评价方法之一。

二、平衡计分卡理论及其应用

1992年，平衡计分卡由哈佛商学院教授Robert Kaplan等创建。作为一种典型全面计量企业战略性业绩的评价方法，它能够适应信息时代和竞争环境的需求，从战略的角度对财务和非财务业绩进行衡量。
1.平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具。平衡计分卡以信息为基础，分析哪些是完成企业使命的关键性成本因素以及评价这些关键性成本因素的项目，并不断检查、审核这一过程，以把握企业业绩的真实性和客观性。传统的财务会计模式只衡量过去发生的事情，无法评估企业前瞻性的投资。为弥补不足，平衡计分卡由四项观点组成一组的绩效指标来模拟一个组织的远景。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、学习成长（Learning and Growth）。这四项指标一方面保留过去衡量绩效的财务指标；另一方面监督组织的行为应兼顾学习与成长的需求，并且把产出和绩效驱动因素联系起来。平衡计分卡以衡量指标及其量度作为语言，把组织使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，得以达到财务与非财务之间、短期与长期的目标之间、落后与领先的指标之间，外部与内部绩效之间的平衡。
2.平衡计分卡的平衡理念。（1）财务与非财务的平衡。尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。财务指标是直观、短期的衡量，非财务指标是未来的、长远的衡量。只有两方面都得到改善，企业的战略才得到实施。平衡记分卡弥补了传统的绩效评价系统以财务指标为主的缺陷，综合地反映企业总的业绩，并与企业的主要目标直接联系。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，做到了财务指标和非财务指标的有机结合。（2）长期与短期的平衡。企业的建设要获取持续的收入而不是短期的利益。平衡计分卡以战略的眼光，合理调节企业的长期行为与短期行为，从而实现企业的可持续性发展。通过平衡记分卡的四个方面内容，管理者可以计量和控制企业及其内容：各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。（3）结果与动因的平衡。平衡记分卡中将结果指标及其驱动因素联系起来的因果关系为组织的行动提供了反馈机制。组织可以通过因果分析确定造成结果的原因并追究责任。但值得注意的是下一层次的指标对于上一层次的指标究竟有多大的贡献是采用平衡计分卡需要关注的问题。判断因果关系成立与否的INUS定义和SUPPES定义为我们对进行因果关系成立与否和关键指标设置适当与否提供了检查的工具。（4）内部与外部的平衡。平衡记分卡既包括了外部评价指标，又包括了内部评价标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的评价，是内部评价指标。平衡记分卡通过这些指标，实现了外部与内部的平衡。平衡积分卡将财务、客户、内部流程和组织学习能力统一到战略执行的整体框架中来，通过以战略为主导企业发展，化解了传统部门间推委责任、职责抵触的矛盾，使得企业的业务从局部优化向全局性、战略性优化转变。
3.使用平衡计分卡指标应注意的几个问题。（1）根据企业现实选择指标。通常情况下，从企业战略分解而来的指标非常多，选择哪些指标用于考核是一个问题。考核指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则考虑，选择所有指标中的20%指标，达到期望业绩的80%。可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，并且这些数据的来源不能来自被考核者本身；第二是人力资源就考核指标与被考核者等相关人员的沟通、反馈的工作量，以及考核者给被考核者评分的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。（2）各项指标的重要程度与股东目标相符。一般情况下，股东对于企业的最大期望是盈利。但是有的股东期望企业在短期内实现利润最大化，而有的股东期望企业经过一段时间的培养后能够获得长期盈利。对于前一种情况，绩效考核最需要关注财务指标，其中财务指标也只考虑近期盈利所必须的财务指标，即绝对值指标，如利润；而对于体现未来发展后劲的相对值指标则应较少的考虑。对于后一种情况，考核指标应综合考虑上述四类指标，包括绝对值指标和相对值指标。（3）根据企业发展阶段确定各项指标权重。平衡记分卡方法中，四个方面的考核指标权重并非是均衡的，考核指标权重分布与企业发展阶段相匹配非常重要。财务、客户、内部运营管理及学习成长四个方面既相互贯通，互为因果，又会在可投入资源既定情况下此消彼长。因此企业在不同的发展阶段，不应该平衡地兼顾所有因素，而是应该兼顾所有因素并有所侧重。（4）考虑产业生命周期阶段确定指标比重。企业生命周期理论很好的表述了企业在实践层面的发展变化，这一理论的核心观点是：企业像生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。该理论用动态的观点较好的解释了企业发展的一般规律。处于产业生命周期的不同阶段，企业最需要加强的方面不同，考核指标和权重也就有所偏重。

三、平衡计分卡在高新企业的应用及评价指标体系

在我国，目前适用高新技术企业的是2002年财政部五部委针对竞争性工商企业修订颁布的《企业绩效评价操作细则》。该评价指标体系的设置侧重于财务业绩评价指标（权重达80%）。正如前文所述，财务业绩评价指标有时滞性，使战略规划及战略实施之间产生了一定的差距。平衡计分卡引入了客户、内部业务流程、学习与成长这三方面的指标，为企业良好业绩的带来了驱动力。利用平衡计分卡中的非财务指标框架为企业论文导读：务流程层面只包括对经营流程和服务流程。对高新技术企业而言，好的内部业务流程可使企业用最短的时间、最合理的成本生产出顾客需要的产品并提供优质的售后服务，以提高客户满意度。提高生产效率、改善产品质量、加快交付速度、控制产品成本和提高售后服务水平成为该流程评价的关键目标。

5.学习与成长层面。学习与成长是企

制定清晰的战略目标，构建适用于我国高新技术企业的业绩评价体系，是极具实践意义和探索价值的。
1.财务层面。财务层面最根本的目标是提高盈利能力，而保持较强盈利能力的前提是提高运营效率、控制财务风险和经营风险。基于高新技术企业高成长性的特点，特别是在创业初期和成长期，销售增长率、市场份额增长率等成长性指标的重要性程度明显加大，也需要重点予以反映。因此，财务层面的评价指标的设计可以从增强盈利能力、提高营运效率、加强风险管理和促进企业成长四方面着手。
2.利益相关者层面。利益相关者理论认为企业是由许多利益相关者构成的，利益相关者利益需求的满足是企业取得良好业绩的关键。客户、供应商、金融机构、政府等都是高新技术企业重要的外部利益相关者，他们在帮助企业实现其目标的同时，也要求得到相应的回报。客户满意是留住老客户和增加新客户的前提，也是扩大市场份额的基础。就一般高新技术企业而言，利益相关者层面的评价指标可以从提高客户满意度、扩大市场份额、提高客户获利能力、改善与供应商的关系、改善与金融机构的关系、加强政企合作及履行社会责任七个方面进行设计。
3.研发与创新层面。研发与创新是高新技术企业培育核心竞争能力、谋求长期发展的源泉。该层面的活动非常复杂，既包括研发前期投入阶段、研发与创新过程，也包括技术创新产出阶段。研发与创新层面的评价工作必须全面考量各个阶段的工作绩效，从增加创新投入、增加创新产出、控制创新过程三个关键方面进行指标的构建。并且，在构建研发与创新层面评价指标时，要避免过分的关注技术创新产出绩效，而忽略企业研发与创新长期潜能的做法。
4.内部业务流程层面。一般内部业务包括三个主要的业务流程，即创新流程、经营流程和服务流程。但由于研发与创新流程已作为高新技术企业价值链中最为重要的一环，值得单设一个层面以反映和评价，所以这里的内部业务流程层面只包括对经营流程和服务流程。对高新技术企业而言，好的内部业务流程可使企业用最短的时间、最合理的成本生产出顾客需要的产品并提供优质的售后服务，以提高客户满意度。提高生产效率、改善产品质量、加快交付速度、控制产品成本和提高售后服务水平成为该流程评价的关键目标。
5.学习与成长层面。学习与成长是企业具有持续改进和创造未来价值的能力，是企业发展的最基本的动力，是其他几个层面取得卓越成效的动因。作为以新技术和知识密集为主要特点的高新技术企业，高素质的人力资源、激励创新的企业文化是企业增强研发与创新能力、增强盈利能力的主要驱动因素。与此同时，平衡计分卡引入的非财务指标由于超出了会计信息系统的核算范畴，而使得企业管理信息系统变得异常重要，因此学习与成长的促进因子有三个，即人力资本、组织文化和信息系统。
平衡计分卡把高新技术企业战略转变为目标和指标，组成了五个不同层面，其中财务是根本，利益相关者是关键，研发与创新是源泉，内部业务流程是基础，学习与成长是动因。这五个层面的目标层层推进、互相支撑，构成一个完整的业绩评价指标体系。
四、结语
平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。相信，中国企业在采用了平衡计分卡可以有助于实现从从粗放式管理向精细化管理的转变，从战术经营向战略管理转变，最终在全球化的竞争中脱颖而出。
参 考 文 献
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