阐释企业文化建设企业文化建设实践与深思

论文导读：成是政工部门或者企业管理部门的事。四、推进能源企业文化建设的对策与建议（一）塑造新的能源企业价值观价值观是企业文化的核心，知识经济时代需要形成一种新的价值观和企业文化，这样的文化包含着这样一些基本要素：创新与变革、人本与能本、学习与超越、速度与效率、协作与共享、严守诚信、可持续发展等。塑造有个
摘要：当前，企业面对的环境竞争激烈。说到底，是人的竞争，是文化的竞争。因此，培育具有自身特色的企业文化，凝聚人心，鼓舞斗志，对提升一个企业的核心竞争力尤为重要。本文从企业文化的概念与内涵入手，重点剖析了电力企业文化建设普遍存在的问题，并有针对性地提出了对策及建议。
关键词：能源行业 国有企业 文化建设 研究

一、企业文化的内涵

广义的企业文化是指企业再生产经营的发展过程中所创造的具有自身特点的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化特指企业组织在长期的实践中形成并为企业全体成员自觉遵守和奉行的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

二、能源企业文化的概念

能源企业文化，应当是在一定的文化大背景场下由电力企业这一共同体内部创新为主，外部文化刺激、输入为辅，内、外生文化交互作用所形成的多层次的复合体系。它的核心是能源企业信奉并长期努力贯彻而实际形成的价值理念；主要内容是能源企业文化理念群、企业价值准则、企业道德、企业文化心态等。从它的生成看，主要来源于能源企业生动的内部创造和创新，来自于杰出的企业家、核心人物以及全体能源职工的创造和创新。

三、能源企业文化建设存在的误区

(一)能源企业文化建设的不平衡性

从目前情况看，能源企业文化建设的发展不平衡，且从整体分析仍然处于较低水平。这种不平衡性主要是由于生产力发展不平衡所致。一般来说，先进生产力发展地区的能源企业文化建设水平高于落后生产力发展地区的能源企业文化建设水平；省级能源企业文化建设水平高于地市级能源企业文化建设水平，而地市级能源企业文化建设水平高于县级能源企业文化建设水平。因此，大部分能源企业尤其是基层单位的能源文化建设刚刚起步，水平偏低，在自觉运用企业文化理论指导企业实践方面仍然存在诸多不足。

(二)缺乏对能源企业文化的全面理解

主要表现为：建立了所谓的“企业文化”，但关注的却是企业文化的外在表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO，企业的外在形象，豪言壮语和文体活动；缺乏对能源行业特色文化的理解，不明白什么才是建设有能源企业特色的文化。

(三)企业文化缺乏个性化

很多能源企业在建设企业文化的时候都有这种“跟风”的现象，优秀的能源企业文化必须是对能源企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个能源企业来讲，其企业文化一定要具有原创性，要能充分挖掘本企业的特色，并形成科学的文化体系。缺乏个性化的企业文化，既没有源于：论文库www.7ctime.com
特色，也不能起到激励员工，引导员工的行为价值取向的作用。

(四)缺乏建设手段和组织保证，执行力差

企业文化建设缺乏系统科学的调研手段，提炼提升技术和内化外宣的控制能力，同时在建设企业文化的时候组织保证也不强。企业文化建设多由党委或由企业管理部兼任，以致本来是全员参与的企业文化工作最后只有一两个部门实施。久而久之，人们就习惯于把企业文化看成是政工部门或者企业管理部门的事。

四、推进能源企业文化建设的对策与建议

(一)塑造新的能源企业价值观

价值观是企业文化的核心，知识经济时代需要形成一种新的价值观和企业文化，这样的文化包含着这样一些基本要素：创新与变革、人本与能本、学习与超越、速度与效率、协作与共享、严守诚信、可持续发展等。塑造有个性的电力企业文化，就必须根据能源企业自身的特点，形成符合实际、独具特色、能为企业广大员工理解和接收、能容纳职工利益要求的企业价值观。

(二)概括和提炼更加富有个性、特色的企业精神

培育和打造企业创新精神是企业文化建设的核心和基石。企业创新精神是一种人格化的企业员工群体的心理状态的外化，使企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，是经过长期精心培育而逐步形成和确立起的思想成果和精神力量，是企业赖以生存的精神支柱，是“企业之魂”。发展企业精神并使之在员工中发扬光大，是企业文化建设的重要内容。因此，能源企业要注意培养和提炼具有时代特色又符合企业实际的社会主义企业精神。

(三)大力创建学习文化及学习型组织

能源企业作为基础性、支柱性产业，面临新能源、新技术的开发和未来潜在竞争者竞争的压力，进行学习型文化建设富有意义。

(四)全面打造执行文化

多数企业在进行变革论文导读：需要在企业文化建设过程中深深地植入执行文化。要想在企业内形成一种执行文化，首先要选拔出具有执行能力的管理者。博西迪和查兰说：对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈，这也是他们工作的一
时之所以失败，关键在于没有成功的将企业改革的战略、方案和具体的执行结合起来，这些方案、策略到最后落实中往往会因为各种因素而“走了样”，失去了改革的初衷。但是，要想使新制度得到不折不扣的执行，除了制度本身本公平公正、体现价值观的要求外，还必须要在企业内营造一种重视执行的“执行文化”。因此，处在变革时代的能源企业同样需要高效的执行，需要在企业文化建设过程中深深地植入执行文化。要想在企业内形成一种执行文化，首先要选拔出具有执行能力的管理者。博西迪和查兰说：对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈，这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对企业、对员工和自下而上环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。就是说，领导首先要从思想上重视执行工作，其次要转变工作方法和工作重点，只有这样，才能带领员工在企业中建立起一种真正的执行文化。