谈述刍议刍议企业文化在企业进展中变化

论文导读：
摘要： 1990 年我们还在探讨CI战略, 而至1995 年企业文化及改造似乎成了企业管理的主题词。这个现象是有着较深的现实背景的, 我们一方面了解这个现实, 另一方面必须真正地了解企业文化。而在了解企业文化的基础上, 进行企业的文化分析, 进而实现企业文化的改造与创新。同时我们亦应该了解, 对企业而言, 它的文化的限制因素到底有哪些。
关键词： 企业文化；文化分析；外显价值观；基本假定；改造与创新
Abstract: In 1990 we're still on the CI strategy, and enterprise culture and the tranormation of 1995 seems to he become the subject of enterprise management. This phenomenon is the realistic background is deep, on one hand we understand this reality; on the other hand, we must truly understand the enterprise culture. And to understand the enterprise culture, analyzes the corporate culture, and realize the tranormation and the innovation of enterprise culture. At the same time, we also should know, speaking of the enterprise, what constraints its culture.
Key words: corporate culture; cultural analysis; explicit values; the basic assumption of reform and innovation;

一前言
自进入90 年代以来, 企业文化在我国理论界、企业界受到比较普遍的关注和重视, 曾兴起了一股“ 企业文化热” 。这里因为大多数经营者愈来愈相信, 企业能否取得成就和发展, 与企业是否拥有自己有活力的企业文化有很大的关系。尤其是企业要发展, 企业文化的建设就是其中最关键的课题。然而, 企业文化对企业的作用究竟如何? 企业文化建设能否持之以恒抓下去, 是不是只是一阵风? 对这个问题, 人们的认识并不都是一致的, 更不是信心十足的。比如有人担心, 一旦主管们发现文化操纵不像他们想象的那么容易, 那么他们对企业文化的热情, 就可能消退。但是事实上, 他们的热情并没有消退。因为大量的研究工作者、实务工作者、主管人员以及领导者等, 都发现企业文化这个概念对于组织分析与管理是有用的、有必要的。有些企业的从业人员工作很努力, 常能产生新构想、新的策略, 业绩也持续成长; 另一方面, 有些企业则因企业的经营理念不明确, 从业人员抱着明哲保身的态度, 对外在环境及顾客的敏感度低落, 无法产生新构想、新的策略。上述两种情况正好形成鲜明的对照。我们都知道, 造成上述两种情况差别的根本原因, 就在于企业文化的不同。因此,要搞好企业, 就要重视企业文化。本文试就结合两个企业的案例, 对企业文化分析, 改造与创新作些探讨
一什么是企业文化
企业文化一词源于美国英文“ Corporate caltures ”。企业文化, 是80 年代初在经济高度发达的美国首先提出的, 是一种文化和经济结合的产物。企业文化, 又称公司文化、组织行为和管理学, 又称之为组织文化和管理文化。尽管人们使用的词语不同, 但赋予企业文化这一概念的基本含义是一致的。企业文化是指企业在一定价值体系指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和。它既体现企业的生产、经营和管理制度方面, 又表现为企业的日常工作行为。前者叫企业制度文化, 后者叫企业外显文化。这两个层面上的文化均由企业价值观所规定。价值观, 尤其是价值目标, 是企业文化的核心构成。通常又把企业价值观及其存在形式, 叫企业文化之核, 或企业的隐形文化。所谓企业文化, 我论文导读：形成的一种基本精神和凝聚力,以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则;从广义而言,除上述内容之外,还包括企业领导人员和员工的文化素质和文化行为,包括企业中有关文化建设的措施、组织、制度等。我们也可以将企业文化分成三个层次:一是物质文化层次,即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等。二是制度文化层次
们可以作这样的概括: 企业文化主要是一种观念形态, 它以企业的价值体系为基础, 与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。它可分为狭义和广义两个部分。从狭义而言, 它指企业生产经营实践形成的一种基本精神和凝聚力, 以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则; 从广义而言, 除上述内容之外,还包括企业领导人员和员工的文化素质和文化行为, 包括企业中有关文化建设的措施、组织、制度等。我们也可以将企业文化分成三个层次: 一是物质文化层次, 即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等。二是制度文化层次,源于：论文www.7ctime.com
包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文, 但已约定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化层次, 主要是指价值观念企业文化理论的出现, 使得以前被视为管理难题的团体目标与个人目标的矛盾、管理者与被管理者的矛
盾等有希望得到解决。因为企业文化具有自己特有的功能: 即导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、融合功能、辐射功能等。那么, 企业文化及其功能作用在企业中是如何具体体现的呢?
二两个案例的基本情况
描述顾问所面临到的两种情况, 来举例说明“企业文化”是如何帮助了解企业情境的。第一个是麦科特摩托工业总公司, 这是一家较小规模的企业。在这一案例中, 我被要求协助的事项是改善企业的管理、营销以及决策。第二个是科龙集团, 这是一个规模较大的家电企业, 在这一案例中我被要求帮助在一个组织中提升创新的气氛形成新的科龙文化
三两个案例的企业文化分析
在广东省生产摩托车的公司, 麦科特摩托是一家以质量取胜的企业, 它最初以几万元起家, 而今拥有宽大的厂房, 全国最先进的流水线, 生产现场整洁, 规范. 公司的组织机构“庞大” , 层面多, 管理人员多, 虽然在技术和管理阶层上, 有着不同等级的区分, 但我感觉到这些阶层的存在, 只是为了某方面的便利罢了, 公司里的人不会看重这个, 相反却特别重视自己的名分和头衔。这些人为饰物, 到底代表什么, 而这些事情到底对公司内部人员来说有多重要? 若
要对此了解, 则我们得进入一个层次) ) ) 外显价值观的层次。
外显价值观 麦科特摩托公司的外显价值观是上自总经理, 下至员工经年积累而成。在与公司的人谈到他们的工作时, 我发现了另外一个较强的价值观: 个人应该能够指出自己工作的本体,并且能够了如指掌, 上司同样要对下属的工作了如指掌, 并能够不断地指导, 属于吩咐型领导作风。每一层的领导均是这种作风。此外, 我亦发现公司内部员工基本上能够接受对事不对人的规范, 大家虽然在嘴巴上不饶人, 但在工作中仍会相互配合, 就像是老总亦常在公开场合责骂, 让人觉得困窘。但对这种行为的解释, 不是他讨厌某人, 而是想以此来刺激某人表现更佳。当主管人员在谈及他们的产品时, 所强调的是质量, 因为这个公司的创立者是机械工程师, 所以质量挂帅、技术控制的心态主导着公司。总经理强调质量第一, 任何一台车下线后上市场前必须经过严格公里数据测试。他认为, 努力工作, 高度的责任心, 关心员工, 品质取胜是企业的法宝。