谈谈经济运行推行战略成本管理，提高经济运转质量

论文导读：战略成本管理实施背景1.从内部环境方面来看，加强战略成本用控制，提高经济运行质量是黎阳公司发展和生存的需要，目前战略成本主要管理存在以下问题：（1）成本管理工作与业务管理工作未真正实现协同。各业务系统在成本控制工作上要么各自为政，自成体系，基础管理滑坡现象较为严重。（2）各项定额、标准以及流程、制度存
贵州黎阳航空发动机（集团）有限责任公司，是由原贵州黎阳航空发动机公司“三厂一所一库”五家骨干企业组成，公司主营业务为航空发动机及重要零部件与航空外贸转包等研发制造、发动机修理与销售服务，还有通用电子机械、汽车零部件、仪器仪表、新型能源与环保设备设计制造、相关技术转让及进出口业务，涉及国际国内供应商117家。

一、战略成本管理实施背景

1.从内部环境方面来看，加强战略成本用控制，提高经济运行质量是黎阳公司发展和生存的需要，目前战略成本主要管理存在以下问题：
（1）成本管理工作与业务管理工作未真正实现协同。各业务系统在成本控制工作上要么各自为政，自成体系，基础管理滑坡现象较为严重。
（2）各项定额、标准以及流程、制度存在缺失或与企业实际脱节的现象，成本管理的基础工作急待加强。
（3）部分基层单位对成本管理工作不够重视，未将指标层层分解下解下去，成本管理工作流于形式。
（4）成本管理的组织架构不够明确，存在过于重视指标考核，而忽视了过程控制的管理漏洞。
2.从外部环境方面来看，加强战略成本管理，提高经济运行质量是市场经济运行发展的需要。
在市场经济条件下，要利用市场作为资源调节的手段，优化资源配置，降低成本费用，提高企业的经济效益。
3.从国家对国有企业管理要求方面来看，加强战略成本管理，是提高国有企业竞争力的需要。
国有企业是市场经济发展的主体，目前国资委为了进一步把国有企业发展壮大，深入推进国有企业改革，要求国有企业苦练内功，夯实国有企业管理基础，提高资产运营管理水平。

二、加强战略成本管理，提高经济运行质量的内涵和主要做法

1.围绕公司的发展战略和战略规划，做好战略成本管理顶层设计和规划，做实成本管理。

（1）关注战略成本管理，以公司的战略目标和战略规划为中心，开展战略成本管控。
战略成本管理就是以战略的眼光，从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
（2）与各项管理创新相结合，把成本管理由粗放型向节约价值型转变，由资源筹措型向资源配置型转变。
管理创新主要是与公司全面预算管理、综合平衡计分卡管理、工艺攻关、挣值管理、节拍生产、成本企划、EVA和六西格玛管理、财务“五大体系”建设等先进的管理工具相结合，把成本管理工作做实。
（3）建立成本控制项目管理模式，开展与业务相协同的专项成本控制管理。
制定公司成本管理基本制度，明确成本管理组织架构。在具体成本控制工作上，更多的要实现与各个业务系统主管部门的联动工作。
（4）从关注结果到结果与过程并重，从系统角度来思考战略成本控制方案。
结合公司风险管理与内部控制体系建设工作的要求，在进一步优化成本管理指标体系和加强指标考核的同时，优化与成本控制相关的业务流程，加强成本控制的项层设计和规划管理工作，建立成本控制的持续改进机制。
2.围绕公司各单位目前的管理状况，夯实基础管理，建立成本控制管理长效机制，从标准基础、制度流程和专项战略成本管理方面着手。
成本控制是一项长期工作，各单位要高度重视成本管理长效机制的建立，各单位要指定有关人员专门负责管理，各单位围绕以下方面夯实成本基础管理工作：
物资供应部：主要在采购内部控制系统管理方面。就如何降低或者合理储备资金；如何降低原材料采购，加强供应商管理等。
生产部：主要在均衡生产管理、在制品管理、外委加工管理等方面。
质量管理部：主要在质量成本管理和质量改进方面。如：降低质量成本，落实质量管理措施，提高产品的合格率，切实降低内部故障成本，如何对质量成本进行评估和预测，增强质量成本效能。
财务部：主要在资金管理方面。如：做到“规模适当、筹措及时、来源合理、方式经济”，降低资金使用成本。
发展计划部：主要在货款管理和产成品管理方面
人力资源部：主要在工资总额管理和劳务用工方面。如：如何对工资总额进行管理；如何对劳务用工进行规划管理，降低人工成本。
工具分厂：主要在工装工具管理方面。如：如何降低工装工具的消耗量和采购，减少浪费。
工程技术部：主要在工艺优化和定额管理方面。如：如何工艺优化管理，如何优化工序，将模锻改为精锻，减少材料消耗和毛料余量。
机动部：主要在设备管理方面。如：如何对关键设备进行管理，盘活闲置设备，提高设备利用效率。
论文导读：料分拣制度，提高废料销售。3.注重战略成本指标的分解、执行、分析和改进作用，强化成本管理办公室的组织领导、监督和指导业务专项系统成本管理作用。（1）分厂和主要业务部门要把指标分解至基层单位，与本单位的综合平衡计分卡结合，并制定成本控制行动方案；
　工会：主要在班组成本管理方面。如：如何推行班组成本管理，充分发展班组在生产一线降低成本的作用。
经理部：主要在风险管理和内控体系管理方面。如：如何建立内控风险管理体系，优化企业相关业务流程和制度。
科技管理部：主要在公司外部科研课题管理及技术创新管理方面。如：如何利用国家航空发动机重大专项和国发2号文等优惠政策，为企业技术创新和产品研发争取更多外部支持。
新机项目部：主要在科研费管理方面。如：如何对科研（新机）项目经费收入和支出进行管理（尤其是科研费超支）。
基建技改工程部：主要在在建工程管理和园区建设方面。如：如何对基建工程项目资金预算计划率进行管理，提高预算执行率，控制资金支付管理风险。
虹运公司：主要在废料回收、销售管理方面。如何对废料回收进行管理，提高废料回收率，建立废料分拣制度，提高废料销售。
3.注重战略成本指标的分解、执行、分析和改进作用，强化成本管理办公室的组织领导、监督和指导业务专项系统成本管理作用。
（1）分厂和主要业务部门要把指标分解至基层单位，与本单位的综合平衡计分卡结合，并制定成本控制行动方案；（2）、建立成本控制指标月度预警制度和责任单位季度分析自查制度，把月度成本预警指标纳入到经济运行分析会中，以此来加强对成本控制工作的管控；
（3）加强成本管理办公室的组织领导作用，每季度对重点成本控制项目进行专项调研（必要时可开展管理审计），提出改进建议。
（4）落实主管部门责任和具体单位责任，强化业务主管部门的业务管理引领职责。
（5）各单位要建立实物资产管理台帐，保持帐实相符，定期对实物资产进行盘点和清理，正确核算成本。
4.战略成本管理工作的评审与综合平衡计分卡有机结合，有关部门在关键绩效指标（KPI）考核下，拿出具体行动方案。
（1）上报方案评审。各单位根据本管理制度，结合本单位部门职责，把关键KPI纳入到本单位平衡计分卡管理责任中，对评审达不到要求的单位重新进行上报。
（2）实施效果评审。季度次月底以前，成本管理办公室对各单位成本实施情况进行评审，根据评审情况进行考核。
三、战略成本管理提高了资产使用效率、效益和质量，夯实了企业的基础管理zk平，降低了成本费用，提高了企业经济效益
1.财务利息支出减少2300万元，降幅为16.20%。财务费用，营业收入比为

7.49%，上年同期为9.34%，同比减少1.85个百分点。

2.运营资金管理效率提高，流动资产周转率（次）由上年的0.42上升到2011年的0.53，同比增加0.11（如果按照天来计算，平均每周转一次同比减少178天）；存货降低20000亿元，存货是企业长短期借款堆出来的，按照1年期贷款利率

6.56%来计算，降低成本1，312万元。

3.提高废料利用率与回收率，处置废料收入2383万元；清理了多年来的积压物资，盘活了资产，消化了潜亏，共清理资产21365万元，处置3731万元，处置收入457万元：
4.控制物资采购成本，2011年主材物资采购成本占营业收入比由上年的4

2.42%降到今年的38.27%，同比下降4.15%；

5.推行班组成本管理，从生产一线来降低成本，2011年工会推行班组成本管理、合理化建议、创新创效和劳动竞赛等活动共降低成本500余万元；

6.物料消耗减少2055万元。

7.提高了企业基础管理水平，建立健全了300多个管理制度，梳理了150多个流程，整理了批产品的主材消耗定额，为全面预算管理奠定了基础。
8.树立了战略成本管理意识，干部职工的成本管理意识得到了加强，形成了事事讲成本，人人讲成本的良好风气。