关于项目管理建筑施工项目管理中成本制约策略经典

论文导读：利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利不落实，工程项目各部
摘要：建筑工程项目施工成本的控制涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。本文对建筑工程施工项目成本控制中存在的问题进行分析，然后针对性地提出成本控制的方法。
关键词：建筑工程，项目管理，成本控制

建设工程项目施工管理的核心任务就是项目的目标控制，随着现在建设工程投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目的施工、采购也从单纯的施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。建筑工程项目成本目标控制也是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，如何控制工程成本，争取降低工程成本，达到业主方期望的目标，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。我在参加了昆石、曲胜、曲陆、昆曲、弥泸、宜宾环城、昆明机场、大丽等几条高速公路项目施工管理过程中，进行了一些探索，现总结一下。

一、建筑工程施工准备前和施工过程中的成本控制

我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行收集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理不应当仅仅进行事后的成本核算，由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，施工成本的管理重心应当在于事前的预控和以及事中控制，当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到一定阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果已经远远偏离了预想目标，造成了不必要的成本增加。
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（1）、施工准备前的成本控制主要表现在：进场原材料质量、、堆放入库管理的控制，因此加强材料费管理，做好材料成本的有效控制，材料在工程建设成本中占最大的比重,节约材料费用,对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起,严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。大批材料和物资的采购，必须由材料员会同相关技术、财务人员共同采购，保证先审批同意购买，再多人共同选择并共同参与谈判，材料和物资入场后，有专人进行质量验收和数量清点。并做到材料消耗台帐、入出库手续日清月结。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
（2）、施工过程中的成本控制主要表现在：施工组织管理、施工质量、施工工艺控制方面。在施工组织管理中，强烈增强“开创企业佳绩，树立样板工程”使命感，狠抓质量，严格施工工艺管理。在施工过程中，项目经理甚至要亲自率领质检人员，技术管理人员对该期计价的构造物进行检查、验收，必要时要进行破坏性抽捡，严格重视工程工序质量报验，以免对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。

二、加强项目施工管理成本控制意识

（1）推行项目经理负责制，加强项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。在项目施工中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。
（2）因此加强项目经理及项目管理人员施工成本管理的意识，项目施工管理中强化危机意识、增进组织活力，组织是项目目标能否实现的决定性因素。为此，我们在项目部强力推行压缩管理机构和管理层面的改革，成功实行扁平式管理。精简强化编制，一改原来项目部——分公司——作业班组的管理制度，只设项目部各责任职能岗位和作业班组。实行竞争上岗，将技术和管理人员由一室多人压缩到项目各班组，精简到人人有事做负责任，工资从工作态度、工作量、成本控制责任、质量、安全和工作效率等进行综合考评发放。

三、施工过程控制组织管理体系不健全

不加强管理体系制度建立，不注重用制度规范人的行为，保证从项目经理到任何一位普通职工，都能得到有效的激励和监督。制度建立的一个重点是建设工程项目责任成本预控机制。以技术预控、成本预控为前提，成本支出早知道，变事后算帐为事前预控，实行全过程监控。
建立项目成本责任控制体系，将成本控制责任量化分解到具体责任职能岗位，收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用，从而使责任成本在项目部得以有效开展。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。
其次是落实施工方案的优化制度，谁优化谁受益，体现了技术预控在成本管理中的核心作用。通过量化技术预控产生的经济效益，实施对相关技术人员的奖励，激发了广大技术人员主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变，抓住了项目成本控制的龙头，通过技术方案控制手段，例如在路面沥青砼配合比设计中，通过技术人员和试验人员的积极努力，每吨沥青砼比指挥部提供的指导值节约沥青13～21公斤，给项目部创造了巨大的利润，鼓励技术创新节约，杜决乱堆乱放、铺张浪费。然后是落实工程数量控制机制，建立计量台帐、财务材料帐和外包台帐联动分析，加强“三同步”核算，防止了计量过程中的亏损。

四、 建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目成本管理的关键，项目成本核算制未建立起来，项目经理责任制就留于形式。其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。项目核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓工程进度施工成本核算管理，

五、加强进度管理，严格控制进度计划，控制延期成本

工程进度直接影响项目成本效益的发挥。进度管理必须反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后工作次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期，才能避免成本的增加。

六、风险识别管理

项目施工风险来自各个方面，市场变化、施工方、供应商、项目所在地的经济环境等，风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移，使项目管理的风险降到最低，有效的进行风险识别，增强风险意识，降低风险成本管理。
总之，论文导读：企业成本管理水平的不断提高，从而增强企业在市场经济体制下的竞争力。上一页12
项目成本管理。实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调管理，以保证项目整体效果最优，这也是项目实施过程中的最终表现。加强施工企业工程项目成本管理是我国施工企业创造经济效益的必由之路，施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目管理成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的不断提高，从而增强企业在市场经济体制下的竞争力。