探索探析新时期房地产开发项目成本管理与制约

论文导读：济而重技术、特别是缺乏对房屋结构的精确计算出现以大代小的情况造成很大的浪费，对工程经济造价不够关心的问题。此外，项目的图纸设计质量不高，也经常会出现工程量的漏算和错算，导致造价增多，成本控制受到影响。4.成本控制方法和技术落后。很多房地产业在进行成本管理时的电算化程度偏低，不能良好的对项目的进度及其成本
摘 要：随着房地产业市场竞争的激烈化，以及国家对房地产市场的调控力度加大。当前，房地产业已成为我国国民经济的支柱性产业，但其项目成本的控制水平相对而言比较低。如果其成本控制水平能够得以提高，其管理水平也会随之上升，故能使其健康发展。本文为提高成本的控制与管理提供了充分的理论依据，并根据当前遇到的种种问题提出了解决的措施与策略。
关键词：房地产；管理；控制；策略
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一、房地产项目开发的概述

房地产项目的开发成本很多，包括管理费用、销售费用等等。目前我国影响地价的因素很多，往往是各类综合因素作用的结果。受其波动影响，成本控制的难度就会大大提升。

(一)房地产项目成本构成

房地产开发成本是指房地产企业在商品开发、生产以及经营的过程中所支出的各项费用的总和，主要包括以下几个方面：
1.这一阶段主要是在市场调研阶段的基础上，对房地产项目进行分析研究、综合论证和决策，必须考虑内容如土地、土建、设备、配套及其他收费支出。
2.项目设计和计划阶段的成本。具体包括项目设计、计划成本，招标投标成本和施工前准备成本，如规划勘察设计费、工程设计费、竣工档案保证金、临时用地费等。
3.最后，项目施工阶段的成本。这一阶段是房地产开发项目的具体建造过程，一般从现场开工到竣工后交付使用为止，如人工费、材料费、机械费、现场管理费等。

(二)房地产项目开发中存在的成本问题

1.项目成本控制的理念落后。一些企业负责人存在着或多或少的思想偏差，导致其管理缺乏战略性思想，也影响了企业的制度化和规范化的形成。甚至认为成本的管理即不断降低成本，并以成本的高低与否来衡量控制成效的标准。
2．几乎忽略了成本控制的全员性和过程性。在当前的形势下，很多房地产业人士错将成本的控制作为少数的财务人员和管理人员的专利，认为成本和效益都应由企业的领导和财务部门负责，而将项目可行性研究直到最终施工的各个环节的相关部门都排除在外，故不能明确地确立其成本控制的主体，使得成本控制目标缺乏具体实施者。
3.缺乏严格的成本控制。项目设计阶段是工程进行成本控制的源头，也是把经济和技术有机结合的一个过程。有效的成本控制应该从图纸的设计就开始。但是在我国，多数工程设计的单位在经济和设计方面的分析不够深入、透彻，在对图纸设计阶段表现出较明显的轻视经济而重技术、特别是缺乏对房屋结构的精确计算出现以大代小的情况造成很大的浪费，对工程经济造价不够关心的问题。此外，项目的图纸设计质量 不高，也经常会出现工程量的漏算和错算，导致造价增多，成本控制受到影响。
4.成本控制方法和技术落后。很多房地产业在进行成本管理时的电算化程度偏低，不能良好的对项目的进度及其成本同时进行控制。因此导致不能及时收集、传递、处理、储存开发中出现的大量数据信息等问题。致使先进的成本管理方法没有得到广泛的运用，很大程度上没有起到降低成本的效果。

(三)房地产开发项目在成本在管理中存在的问题

1.思想观念没有跟上。一直以来，我国一些企业的领导者们片面追求政绩。可以理解为：规模越大越好，效益则被放到了第二位。这样一来，就导致了项目整体实用性的下降，进而逐渐拖垮了企业整体的实力与口碑。
2.成本管理缺乏科学性。一般开发项目的成本核算只有在项目结算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中存在的问题。尤其是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映其真实成本。一个项目完成后，几乎无人能说清盈利与亏损的具体数目。
3.缺乏全面性的管理。虽然很多企业已意识到此重要性所在，但仍将其作为单项的控制工作。
4.缺乏严肃性。许多相关法律法规在制定之时十分严格缜密。但是在执行力度上就显得逊色不少。一些有关人员为了追求自身业绩，暗箱操作，甚至做出某些违法乱纪的事情。以此作为谋求个人私利的“摇钱树”，最终把法律法规变成了一纸空文。

二、新时期成本管理与策略的分析

成本管理与控制的策略是企业经营战略的核心支柱。它贯穿于经济策略的全过程，凡是在经营策略中应考虑的问题在成本管理策略中都应当加以考虑。
1.立足于用户满意。使用户满意不单单与销售部门有关，它是企业每一环节和部门都需要考虑的问题。随着现代企业之间竞争的加剧，满足用户不同层次论文导读：
的需求，是一个开发项目能否取得成功的重要保证。
2.从时间和空间上展开的动态业务过程传统成本管理仅以企业内部资金运动过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查，在时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开发项目尚未正式确定起，就要从成本上研究项目是否可行，然后在实施中加以监控，直至项目全部完成后再总结分析。
3.约束性手段和非约束性手段相结合。开发企业在传统的成本管理活动中，多采用约束性手段。例如，对工程管理部门下达成本承包协议，对预算管理部门下达指令性的标底。这些手段，主要是针对生产过程中某一单项活动进行约束。
4.建立成本控制制度，成本管理战略的实施、成本策划体系的建立都有赖于完善的成本控制制度的保障。与其他行业不同的是，房地产开发业属于一个性较强的行业，开发项目的成本绝大部分不是通过本企业内部规范的生产工序来实现的，而是通过外部单位加入到开发产品完成过程中来实现的。
三、结束语
自从改革开放以来，我国房地产业一直稳步发展。近几年尤其为众多业内人士们所关注。由于我国在相关领域起步较晚，所以不管从法律法规执行力度还是从企业自身管理上都存在较大差距。所以要源于：论文www.7ctime.com
进一步加以探索和研究，才可以取得较为不错的收效。而且，为了充分利用自身的优势来避免或减少外部环境的威胁，我们可以同时利用外部环境提供的机会来克服项目内部的劣势。作为项目管理者，可以通过分析项目的几项指标相结合来进行项目风险的识别，继而使项目开发达到最佳状态。
参考文献：
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高燕，刘丽. 房地产项目成本控制探析[J]. 地产资讯，2012.
[3] 张丽娜，赵祥. 浅谈房地产开发项目的成本管理策略[J]. 地产大亨，2010.
[4]王开永，张宪玉.分众开发：房地产开发的新动向[J].资源与人居环境，2009.