关于人力资源管理家族式企业成长期人力资源管理理由

论文导读：
【摘 要】民营经济的主要形式——家族式企业，一直具有大量存在的客观因素，且具有明显的优势。然而，处于成长期的家族式企业，面临着进入成熟期的扩张需求与管理规范化的需求，其人力资源管理问题愈发突出且亟待解决。本文将以成长期的人力资源管理问题作为研究对象，以期通过对其现存问题的研究，提出切实可行的管理意见与建议。
【关键词】家族式企业；成长期；人力资源管理
一、引言
目前，业界对于家族式企业的定义，往往围绕“所有权、经营权、管理权”的归属展开，众说纷纭，且争论一直存在。为了研究的需要，本文将在一个相对宽泛与合理的基础上，将家族企业定义在一个所有权高度统一的范围内。
一般我们将家族企业的成长周期分为：萌芽期、初创期、成长期与成熟期。萌芽期为家族企业的起始阶段，往往以“夫妻店”的形式呈现。随着业务的不断发展，资本的不断积累，家族企业开始寻求规模的扩张，以血缘、地缘、业缘为基础，从组织机构与融资方式上寻求突破，迈入家族式企业的初创期，该阶段家族式企业的人员多为夫妻与亲戚朋友。成长期的家族式企业开始引入职业经理人，使企业的管理更制度化、规范化。职业经理人的进入，必然导致家族控制权向外转移，处理好职业经理人的授权问题，是处于成长期的家族企业必须面对且决定下一步企业发展的关键问题。成熟期的家族企业，开始考虑选择经营者与建立股权激励的问题，在该阶段，企业的所有权并不完全由家族企业完全控制，会一定程度上导致股权的分散化，也是企业更加市场化，员工队伍更加稳定且具有竞争性的必经之路。家族企业成长周期是基于总体进行研究的结果，但是对于个体的家族企业，并不适用，有的家族企业会长期处于一个发展阶段。
本文将处于成长期的家族企业作为研究对象，有由于处于该阶段的家族式企业对于专业的人力资源管理需求最为强烈。处于萌芽期与初创期的家族式企业，企业的战略重点在于业务发展与市场拓展，同时由于员工人数较少，且互相比较熟悉，主要采用人治的管理模式，几乎企业的所有管理决策均由创业者决定。实行专业人力资源管理的成本远远大于其带来的收益。而专业的人力资源管理是制约成长期家族式企业发展的关键因素之一，企业需要进入成熟期，就必须规范管理，形成制度化的人力资源管理体系，否则会由于企业的盲目扩张而导致衰落。

二、现存问题分析与对策研究

家族企业只有在步入成长期后才会意识到规范化管理的重要性，在此之前，企业的管理基础十分薄弱，本节将对人力资源管理的各个环节普遍存在的问题进行分析，并提出其实可行的管理意见与建议。

1、人员招聘

家族企业在人员招聘方面的主要问题是：路径依赖导致人才引进的封闭性。家族企业的人才引进往往按照血缘、业缘、地缘的方向发展，缺乏规范的人员招聘制度，人情因素处于主导地位，存在一定的“排外性”。这主要是由于家族企业对于员工忠诚度的高度重视，家族式企业的人员流动往往偏高，因此创业者在招募员工时，往往倾向于自己熟悉可靠的人员，以防止自己的创业理念与盈利模式被陌生人窃取，这种人员招聘的模式，在家族企业的创业初期会起到积极的作用，大家心理契约一致，员工会通过感情关系的纽带紧密联系在一起，同甘共苦。但是，随着企业的发展，由于员工个性特点及员工队伍的壮大，无法通过单纯的情感纽带维持企业共同的心理契约，这时，就需要规范化的制度约束，而此时企业恰好处于规范化管理的空窗期，因此，需要成文、规范的招聘制度进行人员的双向选择。
在人员招聘方面，不仅需要规范的流程，最主要的是要解除创业者“排外性”的心理因素，突破血缘、地缘、业缘的限制，需充分认识到与岗位要求相匹配的员工对经营绩效带来的积极作用。同时，在招聘时，要明确企业的招聘需求，这就需要完整的岗位规范与任职资格要求，下一小节会对这部分内容进行详细介绍。

2、四定——定机构、定岗、定责、定员

初始阶段的家族式企业，其组织架构、岗位设置都是按照约定俗成的规则来设立，同时，岗位并没有统一规范的岗位职责，因此，随着机构的扩大，管理工作的滞后性带来的工作流程不顺畅、部门间及岗位间职责界限不清晰等问题，会一定程度上制约企业业务的进一步发展。在定员方面，在组织规模较小的前提下，创业者可以依据日常工作的强度与自己的主管判断来决定企业的用工数量，但是组织机构扩大之后，创业者并不能与所有岗论文导读：员工进行全面的沟通与了解，因此，定员的依据主要依靠主要管理者的主观判断，而受制于人员素质的影响，单纯依靠约定俗成与主观判断的定员已无法满足企业管理规范化的需求。机构的设置在考虑企业经营现状的基础上，应与企业的战略目标相结合，以企业的主要业务流程为主线，使企业的组织架构成为业务的良性载体。在组织架构的框架
位的所有员工进行全面的沟通与了解，因此，定员的依据主要依靠主要管理者的主观判断，而受制于人员素质的影响，单纯依靠约定俗成与主观判断的定员已无法满足企业管理规范化的需求。
机构的设置在考虑企业经营现状的基础上，应与企业的战略目标相结合，以企业的主要业务流程为主线，使企业的组织架构成为业务的良性载体。在组织架构的框架内，岗位的设置应遵循专业分工明确、职责划分清晰的源于：党校毕业论文范文www.7ctime.com
原则，同时依据工作负荷度进行岗位的拆分与合并。在岗位确定的基础上，应根据员工工作的实际内容，进行岗位职责的梳理，制定岗位工作标准，为员工的绩效考核与新员工的入职培训提供制度化的参考标准，同时，需要对胜任岗位的人员素质进行梳理，为新员工的招聘与老员工的职业生涯规划提供依据。

3、竞聘制度

成长期的家族式企业往往缺乏岗位竞聘的理念，人员的晋升与落聘，往往依据家长式的决策，而依据客观的历年考核数据与员工的职业愿景，在这种模式下，善于管理的创业者往往比缺乏管理理念和想法的创业者更能够调动员工的工作积极性，从而进一步影响企业的经营绩效。因此，管理对于业务的支持作用不应以创业者的管理素质来决定，而应该由制度化、专业化的管理制度与管理文化，使其满足业务发展的需要，不至于成为业务发展的桎梏。
竞聘制度的完善，一方面需要树立竞争上岗的理念，另一方面需要公正、公开的竞聘制度与竞聘过程管控。只有这样，才能实现员工的良性竞争，为员工的晋升提供有据可依的制度规范，实现员工的升降有序与合理流动。

4、绩效考核与薪酬管理

家族企业的薪酬，往往是按照市场工资的水平就行支付，有的也是按照定量考核的理念进行计件付酬。市场工资一方面缺乏激励性，另一方面不同时段进入企业的员工会由于市场变化在薪酬方面存在差异，会影响企业的内部公平，不利于员工的团结与稳定。计件付酬体现了绩效考核的理念，但是由于缺乏定性考核的指标，使员工只专注于数量，而忽视质量以及自身的长期发展与企业的战略远景。
家族企业受制于其企业规模与战略重点，绩效考核体系的设置应尽可能的简单易操作，设立一些显著且易于评价的指标与维度作为绩效考核的指标，进行月度的考核与年度的汇总，不仅可以作为员工薪酬发放的依据，也可依据绩效考核的结果对员工进行针对性的培训与绩效沟通，以提高企业的经营绩效。
三、总结
处于成长期的家族企业，往往面临着管理的全面构建，而人力资源作为决定企业竞争力的核心资源，如何有效对其进行管理，发挥其潜在的竞争优势，是决定企业发展速度与发展质量的决定因素之一。因此，该阶段创业者需要树立人力资源管理的理念，将其作为企业的战略性目标，同时，从人力资源管理的各个方面入手，构建企业的人力资源管理体系，切忌忽视管理的系统性，而将重点放在其中一个或两个方面。
参考文献：
苏洁.关于成长期家族企业人力资源管理问题的研究[D].北京：首都经济贸易大学，2008：8-23.
李敏.我国家族企业人力资源管理问题研究[D].安徽：合肥工业大学，2006：14-30.
[3]孙京娟.温州家业人力源理状及对研究[J].温州职业技术学院学报，2004，4（3）：36-37.