有关于树立树立“三提三先”理念实施“大培训”工程

论文导读：
2013年，公司将坚持“三提三先”理念，创新培训模式，推动“四个转型”，强化培训在人才队伍建设中的先导性、基础性和全局性作用，构建一体化“大培训”平台，全面实施“大培训”工程源于：论文写作格式www.7ctime.com
，实现“育培并举、量质齐升”目标。

一、坚持理念引导，明确“大培训”工作目标

坚持“三提三先”培训理念，针对当前短板和亟需，提速培训项目，提高培训效果，提升队伍素质，力争在国家电网公司系统率先变培训为培养，培训工作全力争先，人才培养保持领先。一方面，坚持“育培并举”：“育”就是创新人才培育模式，落地十大人才培养工程，健全四级四类人才培养体系。“培”就是通过“大投入、大规模、大轮训”，推进五大重点培训项目，针对亟需和短板，着力解决结构性缺员。另一方面，坚持“量质齐升”：“量”就是创新职业技能鉴定模式，加大鉴定力度和数量，快速提升一线人员技能水平。“质”就是坚持以考促培，以考提质，保持技能竞赛金牌夺标的争先势头。

二、创新培养举措，推进培训工作四个转型

树立“大培训”战略意识，以创新人才培养理念和人才培养方式为引领，实现“四个转型”。推动培训工作一是由“部门职能管理”向“人才战略管理”转型。构建“431”集约管理的“大培训”工作体系，通过“四级管理、三个统筹、一个加强”，实行集团公司、所属单位、专业部门、班组和供电所四级管理体制；统筹培训资源、课程体系、师资队伍建设；加强培训计划管理，建立“立体化培训责任共同体”。二是由“人资主导”向“部门主导”转型。建立“纵横贯通、职责清晰、全员推进”的“大培训”工作格局，立足“人资部门搭平台、专业部门育人才”，构建由各级领导、人力资源部门、专业职能部门、培训机构、全体员工共同参与的五级联动“大培训”工作格局。三是由“知识传递”向“能力培养”转型。推行能力导向的“大培训”工作模式，强化岗位胜任能力培养，改进考试考核方式，以职业能力、核心能力和专业能力作为评价岗位胜任能力的综合要素。四是由“传统培训”向“人才培养”转型。建立促进人才成长的“大培训”激励约束机制，建立基于能力标准的各类人才选拔评价体系，推广培训积分制度，激发员工参加培训的积极性和主动性。

三、突出“规划引领”，落地实施十大人才培养工程

围绕《公司2011-2020年人才发展规划》，系统培养、阶段推进，重点落地十大人才培养工程。一是“经营人才培养工程”：采用处级干部全面轮训、青年干部强化培训、管理人员专业培训，完善多层次、多渠道、大规模的干部培养体系。二是“高层次人才培养工程”：依托电科院优势资源，开展“四站”建设，即院士工作站、博士后科研工作站、公司级优秀人才流动站、校企硕士联合培养站。三是“领军人才培养工程”：充分发挥领军人才的专业引领作用，建设“领军人才工作室”，实施项目人才培养开发。四是“专家人才培养工程”：以提升综合素质能力为主，强化对前沿管理知识、相关领域知识的学习和把握，全面提高优秀人才的综合素养。五是“青年人才培养工程”：进一步完善优化公司“跟踪关注式”新员工培养模式，保持新员工培训内容的系统性、针对性和实效性。六是“高技能人才培养工程”：建设1个国家级技能大师工作室，建设3个公司级技能大师工作室。七是“名师培养工程”：打造核心培训师团队，实施职业化培养，分专业举办内训师培训。八是“本部员工能力提升工程”：组织本部系列专题讲座、本部员工学习教育活动，用3年时间对本部员工分专业分批次进行系统轮训。九是“转岗人员素质提升工程”：重点组织开展“三集五大”转岗人员、多经回归人员的定向转岗培训，提高转岗人员综合素质和岗位胜任能力。十是“农电员工能力提升工程”：实施农电员工素质提升计划，2013年公司计划培训鉴定农网配电营业工7940人。

四、突出“紧缺急需”，加快实施重点培训项目

根据人力资源诊断分析结果，结合短板和亟需，公司层面重点实施五大模块培训项目。一是领导力培训。以党的“十八大”精神、公司发展战略、领导力提升等内容为重点，利用2-3年时间，将所有处级和科级干部轮训一遍。二是“三集五大”专项培训。以人财物集约化管理为重点，开展专项培训；以五大适应性培训为重点，提升管理水平。三是县公司员工素质提升培训。以“实用、实际、实效”为导向，创新培论文导读：训练课程，提升培训能力。结合实训室建设，同步开发精品培训课程和实训指导书，年底建成3-4个标准化实训室示范点，指导各培训分中心和基地建设。积极推进国家级技能大师工作室、国家电网公司技能大师工作室建设。健全省、市公司师资库，提升培训质量。围绕师资队伍建设、制度建设、质量管理、培训任务量等内容，开展培训中心评价工
训方法，转变思维模式，提升培训效果。采取形式多样的培训手段，强化培训在推进市县公司一体化管理工作中的关键作用。四是乡镇供电所所长持证上岗培训。根据“全省一张网、管理一体化”原则以及“子公司体制、分公司管理”运作模式的要求，对供电所长和供电所长后备人才进行系统培训。五是“三无”人员素质提升培训。对现有“三无”（无学历、无职称、无技能等级）在岗人员，确保用2年时间实现“三无”人员“零记录”。六是竞赛调考培训。落实“三考”工作要求，建立全员大考试机制。以金字塔式培训为依托，坚持以考促培、以考促学。2013年，开展15项竞赛调考。七是突出“培训鉴定一体化”，实行“三集一分五公开”培训鉴定模式，全年计划鉴定初、中、高级工、技师、高级技师约

1.5万人。

五、坚持“点面结合”，建成“1516”资源体系

加快培训资源支持体系建设，完成调控一体化仿真、变电检修、继电保护、输配电、营销等13个专业实训室建设。加快应急中心建设，开发应急技能训练课程，提升培训能力。结合实训室建设，同步开发精品培训课程和实训指导书，年底建成3-4个标准化实训室示范点，指导各培训分中心和基地建设。积极推进国家级技能大师工作室、国家电网公司技能大师工作室建设。健全省、市公司师资库，提升培训质量。围绕师资队伍建设、制度建设、质量管理、培训任务量等内容，开展培训中心评价工作，选树标杆培训中心，推进经验交流，发挥好培训中心人才培养基地的作用。突出人才培养一体化，建立全职业生涯人才培养机制，建立人才引进、选拔、培养、考核、激励、使用一体化平台，努力造就数量充足、结构合理、素质优良、作风过硬的经营、管理、技术、技能人才队伍，为提升公司核心竞争力提供坚强的人才支撑。（作者系山东电力集团公司人力资源部副主任）