简谈供应链链际竞争下房地产企业供应链成本制约

论文导读：
内容摘要：本文在以往对链际竞争和房地产企业供应链成本研究的基础上，将链际竞争引入到房地产企业的供应链成本管理中。从房地产企业供应链成本构成的角度，分析了链际竞争对房地产企业供应链成本的影响，并构建了链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型。
关键词：房地产企业源于：论文摘要范文www.7ctime.com
供应链成本 供应链成本控制 链际竞争
随着经济发展的全球化以及顾客需求的多元化，竞争已不再简单的是企业与企业之间的竞争，而成为供应链与供应链之间的竞争。Nagurne（1999）等人首次提出了供应链网络的竞争模型，利用变分不等式构建供应链网络均衡模型，模型通过介绍供应链中的不同决策者的独立行为和竞争行为，得到了系统达到均衡的条件。Dong（2005）等人通过对多层供应链网络在不确定情况下的多准则决策问题的研究，进一步深化了对供应链网络均衡模型的研究。房地产业为了提高成本管理水平，也开始涉足供应链成本的研究。张丽、李明启（2004）提出在电子一体化和商务经济的今天，企业已经很难依靠传统的成本管理方法，应将供应链管理引入房地产企业的供应链成本管理中。
链际竞争的概念
可以获取材料和服务的渠道有很多，其中由从事产品的设计、生产、加工、销售及后期使用维护等相关工作的商业实体构成的网络就是供应链经济。供应链经济是这些商业实体之间构成的供应链之间的生产力、竞争力以及市场地位的统一体，这些商业实体在供应链经济中以一个统一的整体发挥作用。因此，供应链经济就是由相互关联的供应链构成的一个网络，供应链经济中的供应链之间相互作用就形成了链际竞争。供应链之间相互竞争影响着供应链的成本，对于单独的一条供应链，我们可以通过供应链上各个企业之间的协同关系来控制供应链成本。然而，实际中的供应链往往是处于动态的相互作用中的，供应链之间的这种相互作用叫做竞合作用。
对于房地产企业而言，房地产企业的供应链长、经营管理复杂；房地产企业价值与信息的传递都是靠内部与外部的双向交换，呈星状发散；项目的投资决策、规划设计、材料采购、施工管理、营销、物业管理等过程是一种并行系统，开发商要考虑项目全生命周期中的所有因素；企业内部资源有限，企业一般仅保留最具优势的核心业务，而把其他非核心业务外包。这些特征都决定了房地产企业供应链的复杂性，供应链与供应链之间的竞争必然会对房地产企业的供应链成本产生影响。
链际竞争对房地产企业供应链成本的影响
供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理方法，其管理的范围延伸到了整个供应链上各个相关联企业的作业成本以及交易成本，从而达到优化和降低整个供应链总成本的目的。在分析房地产企业供应链成本时，可参照一般的制造企业，将房地产企业的供应链分为上游成本、房地产开发企业核心成本和下游成本。其中上游成本是保证项目建设的启动成本，包括土地开发成本、融资成本、勘察设计成本、招投标及谈判成本、材料采购成本、建筑安装工程费用及咨询成本等，上游成本所涉及的单位主要有政府、金融机构、设计单位、材料供应商、承建商、咨询机构等；房地产开发企业核心成本包括前期工程费、规划费、基础设施费、管理费用、经营费用、税金等；下游成本是指在销售及售后中所发生的成本，包括了销售成本、物业管理成本和客户服务成本，涉及的单位主要有销售机构、物业管理公司和客户。根据房地产企业的供应链成本分类，构建房地产企业供应链成本的构成模型（见图1）。

(一)链际竞争对房地产企业供应链上游成本的影响

房地产企业是围绕项目运营的，而项目对土地有着很强的依赖性，供应链核心企业—房地产企业为了获取土地，彼此之间的相互竞争对土地会产生影响。在项目的全寿命周期内，房地产企业必须有充足的资金作为后盾。在房地产企业资本链上，房地产企业的融资能力高低很大程度上决定着房地产企业能否低价获得资本从而在供应链的竞争中取胜。项目建设前期，设计阶段耗费成本占总成本费用的10%-20%，对项目建设期成本控制的影响为20%-30%。供应链之间的竞争促使房地产企业越来越关注项目建设的前期，对项目的勘察设计成本投入越来越大。
项目的建设期，从材料和人工方面来讲，与房地产企业相关联的上游供应商之间在进行产量竞争时会引起原材料及设备零部件的采购成本上升；位于多条供应链的焦点上的供应商，多家房地产企业都从这个供应商取得原材料和设备，供应商借机抬价或者是供应商为满足多个开发商的需求，不断的扩大产能，从而引起原材料和设备成本的变化。同时，房地产企业的上游供应商之间为了获取市场通过扩大产能进行产量竞争，导致企业对人工的需求越来越大，间接引起人工成本的增加。房地产企业选择材料供应商的过程中，供应商之间的竞争会增加招投标成本的投入以及谈判成本的产生。从工程建设的角度，在项目的建设期，房地产企业通过业务外包政策，将工程发包，承包单位的实力及承包单位的成本管理水平都会影响建安工程费用的高低，为了保证项目的有效实施，房地产企业必须对承包单位各方面的能力进行了解，运用监理制度对项目的实施进行监督，这些都会增加供应链成本。
房地产供应链上的咨询成本是指在咨询单位对建设项目进行成本概预算、结算及其它相关的咨询服务时产生的各项成本，主要体现为咨询费用。随着咨询市场的日益发展壮大和咨询的公开性，大大的缩减了房地产企业咨询环节的供应链成本。

(二)链际竞争对房地产企业核心成本的影响

房地产企业核心成本包括房地产企业自身管理成本和房地产企业支付的开发成本。房地产企业的自身管理成本是房地产企业为组织和管理生产经营活动发生的各项费用，包括：管理费用、财务费用、经营费用和税金；房地产企业支付的开发成本是在工程施工前和施工过程中为完成工程项目所发生的非实体项目的费用。众多的房地产企业之间彼此竞争，会引起房地产企业核心成本的增长。
（三）链际竞争对房地产企业供应链下游成本的影响在项目竣工投入使用阶段，链际竞争对房地产项目的销售成本、物业管理成本的影响较大，房地产企业要想获得更大的市场份额，就选择较好的策划公司和物业管理公司作为合作伙伴，还要从服务及质量上赢得顾客的青睐，这需要投入较大的成本。链际竞争的条件下，提高自身也是一个非常重要的途径，房地产企业只有不断加强自身的管理，不断地增加对高科技人才的投入，才能赢得市场。
链际竞争下房地产企业供应链成本控制模型和措施

(一)链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型

运用目标成本和作业成本相结合的方法，分为6个步骤：确定目标成本—目标成本分解—供应链作业层成本控制—供应链作业成本分析—供应链作业成本考核—供应链目标成本改善。
目标成本设定：首先是确定项目的方案，通过对项目的定位和规划设计，预测项目售价；其次参考标准数据库中公司的长期利润率，综合权衡项目的区位销售情况、流等情况确定项目的目标利润。
目标成本=目标售价-目标利润
目标成本分解：确定了目标成本后，对目标成本进行分解。作为供应链的核心企业，房地产企业必须协调各部门的做好供应链流程分解的工作，把房地产企业的供应链流程分解为紧密连接的作业链。在对房地产企业的供应链流程的分解过论文导读：
程中，要采取作业分解和粒度分解相结合的原则。依据历史数据，自上而下将目标值逐级分解为多层级的自作业目标成本值，位于供应链上的节点部门记录完成自己作业的作业和成本值，并对同质作业成本进行归集，形成作业中心。
根据目标成本的设定和供应链的流程建立房地产企业供应链控制模型（见图2），对归集的成本项∑Cijk（I，j，k=1，2……n）与目标成本Cij进行对比，发现偏差。
对造成成本偏差的原因进行分析，归结成本动因，看其属于是资源动因还是作业动因，对其关联的供应链环节进行分析，考核房地产企业的供应链成本实施情况，并采取措施对其进行纠正，使其达到最优。

(二)链际竞争下的房地产企业供应链成本控制措施

对房地产企业供应链上游成本的控制。在项目开发前期，提前对土地进行合理的预测，采取策略性报价或者是通过支持政府的基础性建设，低价拿地。拿到土地后，在政府粗略规划的基础上，合理的提出意见，提高对土地的利用率以降低土地成本。为保证项目的运行，企业必须建立完善的融资渠道，目前我国房地产企业最多采用的还是银行贷款，与国际上房地产企业的融资模式还有差距，应该学习国外先进经验，拓宽融资渠道，应对银行不断提高储备金等政策的影响。在项目设计阶段，房地产企业应该选用设计经验和施工经验丰富的企业作为供应链合作企业，采用设计监理和施工监理并存的制度，避免出现设计中盲目提高设计标准，影响后期的施工成本。
在施工阶段，为保证材料供应，与各供应商之间，可以通过实行供应商关系管理，一方面建立与供应商间的长期紧密合作，整合多方的资源和核心力量来开发更加广阔的市场，实现成本的双赢；位于供应链上的企业在适当增加人工成本的同时，可以运用新工艺、新施工方法，改善施工条件提高施工效率，从而转移人工成本。房地产企业应选择服务质量好、信誉好的第三方物流公司、销售公司、物业管理公司，建立良好的合作伙伴关系，减少中间环节的供应链成本浪费。还要选择有相应资质的施工单位，采用国际上通用的建设工程总承包模式，从根本上解决设计和施工的不协调，缩短工期，减少供应链成本。
对房地产企业供应链核心成本的控制。目前我们国家在提倡发展住宅产业化，住宅产业化可以帮助房地产企业大大的缩短工期，通过生产的批量化、标准化也可以提高施工的质量，避免返工、变更等一系列问题。大型的房地产企业可以率先进入，中小型的房地产企业可以结成联盟，向供应链上下延伸，获得源于：论文www.7ctime.com
资源优势，从根本上降低成本。此外，还应该加强房地产企业自身的管理，减少供应链核心企业内部的成本流失。
对房地产企业供应链下游成本的控制。通过构建先进的电子商务平台，实现数据共享，从而使消费者更加了解项目的情况。与客户之间，可以建立顾客关系管理系统，将现代技术与企业的销售、顾务紧密结合，提高房地产企业与客户的交易效率。
综上所述，本文认为在供应链与供应链之间竞争激烈的情况下，房地产企业只有通过与上下游企业之间的合作，实现对资源的有效整合和优化利用，提高自身的竞争优势，才能更好的发展房地产企业内部的核心竞争力，实现企业的长期目标。
参考文献：
1.张丽，李明启.基于供应链管理的房地产开发企业成本控制研究[J].建筑管理现代化，2004（6）

2.李纬澍.关于供应链经济系统性质的研究[J].供应链管理，2004（6）

3.施恩辉.房地产开发企业供应链管理探析[J].营销与管理，2007（10）

4.桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].管理科学文摘，2006

5.余江.房地产开发项目全过程成本控制研究与应用[D].重庆大学，2007