阐释企业集团论企业集团内部财务制约

论文导读：要求报送各项报表。二、企业集团中财务内控存在的问题（一）财务管理制度落后：因为业务及业态的拓展，集团内部成立多个子公司相对过去单一的经营模式，集团内财务制度老旧，对新增经营单位缺乏足够的管理经验，加之人浮一事，一味追求规模效应，忽视财务制度建设，集团公司对内部控制建设的重要性和迫切性没有形成正确的认识
摘要：随着改革开放市场发展的需要，企业在自身发展的同时，不断拓宽业务面以求更好的生存，企业内部成立分公司、全资子公司、控股子公司，原来单一的企业发展为多层次经济联合组织形式，如何加强内部财务控制确保企业集团实现有效的资源配置，在实现规模效应的同时真正提升企业集团的价值，意义重大。本文分析了企业集团财务模式，内控的盲点，对内部财务控制度的完善提出了设想。
关键词：企业集团；内部财务控制
1001-828X（2012）12-0-01
企业集团财务内部控制是指企业集团为实现财务目标，确保有关法律法规和规章制度的执行，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，防止舞弊，控制财务风险而采取的各种政策和程序。内部控制系统包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素。

一、国有集团公司内部财务控制的现状

（一）内部财务制度建设：在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。母公司是集团内部控制的主体，子公司为集团内部控制的客体。集团内部建立财务制度，要求各子公司参照执行。
（二）内部财务管理的架构：集团内部设财务部，主要负责集团各职能管理部门及分公司日常的报销，非销售业务的往来账管理，资金的筹措以及除销售业务外的日常业务的会计核对、处理工作，审核并合并各子分公司的会计报表，按税务、财政及企业集团的要求编制并报送相应的财务报表，编写财务分析。分公司配备财务人员，仅核算与销售相关的业务，无支配权。控股及全资子公司独立核算并按集团的要求报送各项报表。

二、企业集团中财务内控存在的问题

（一）财务管理制度落后：因为业务及业态的拓展，集团内部成立多个子公司相对过去单一的经营模式，集团内财务制度老旧，对新增经营单位缺乏足够的管理经验，加之人浮一事，一味追求规模效应，忽视财务制度建设，集团公司对内部控制建设的重要性和迫切性没有形成正确的认识，内部控制所需要的企业文化氛围尚未形成 ，在集团内部的运行受到很多阻碍。
（二）集团财务管理制度欠缺，财务信息缺乏有效性。不能及时掌握和把控各子公司的业务活动，不能最优化配置有限的资源。如：子公司资金闲置、私自转借，土地房屋不能优化使用，各子公司在争抢业务中大量进货造成存货大量积压，占用资金，降低了资金的使用效率。集团依靠销售规模向银行借入巨额资金，每年承担着巨大的资金成本。
（三）会计工作不规范：不相容职务未做分离，会计兼出纳。票据印章一人保管。资产在子公司间转移，财务由于信息不对称，账务处理不及时或不做登记，造成账实不符。资金管理不规范：造成子公司随意将其资金借出。
（四）会计人员职业意识淡薄，无相应的职业敏感，由于没有良好的竞争机制，会计人员学习主动性不高，被动工作，工作中知其然而不问其所以然。集团公司的会计人员或专门负责内部控制管理的职员缺乏足够的专业技能，制度的执行力度较差。
（五）内部监督实施不到位：集团设审计岗位或审计部，但由于独立性不强，受专业源于：论文封面格式www.7ctime.com
水平和人手的限制无法及时监督各子分公司的财务活动。集团公司忙于业务市场的开展忽视对统一的计算机系统的建设，集团内部信息共享程度差，信息传递不能保证准确、及时、有效。
（六）集团管理活动日益复杂、多变，管理者素质跟不上企业集团扩张速度。集团内部各子公司为争夺市场，完成集团下达的经济指标，互相间低价争抢客源，造成业务重叠，低价销售甚至无利润销售，不及时修正客户的信用等级，造成大量的应收账款长期不能收回，滞销毁损的存货不入时处理。这样集团销售规模大了，但无真正的利润形成和流入，报表合并后销售数据虚假繁荣误导集团管理层作出正确的决策。

三、完善企业集团内部财务控制的设想

（一）加强内控的环境建设，形成良好的企业文化。企业集团应当积极培育有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，重视发挥员工在内部控制制度建设中的作用，做到全员参与，促进企业长远发展。集团领导在内控建设中发挥主导和垂范作用，带动并影响整个团队，明确各部门的职责，促进文化建设在内部各层级及子分公司的有效沟通，确保全体员工共同遵守，形成良好的内部控制环境，保证内部控制制度的有效执行。加强内论文导读：财政部.企业内部控制基本规范.2008.许学丹.如何提高企业内部控制的有效性.财会月刊，2009.贾康.中国国有集团公司治理的改革.经济研究参考，2007.张延波.高级财务管理.广播电视大学出版社，200

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部审计工作，保证内部机构设置、人员配备和工作的独立性。
（二）健全企业集团内部财务控制制度。如：授权审批制度、预算控制制度，信用管理制度，资产的管理制度等，使得财务人员日常工作有法可依。加强不相容职务分离控制，如：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查等，明确各机构和岗位的管理权限，使各岗位和职务之间相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。加强存货的管理，加强对外投资的管理，加强对固定资产的管理，为货币资金的有效运转提供保障。
（三）加强资金活动的控制。建立和完善资金授权、批准、审验等相关制度，加强资金活动的集中归口管理，明确投资、筹资、运营等各环节的职责权限和岗位分离要求，落实责任追究制度。对重大、重要的投资及筹资方案应进行可行性论证，审批中应实行联签制度，保证决策的科学性。对控股子公司大额资金的使用，需有全体股东的签字认可方能执行。
（四）加强信息管理。引进先进的信息管理系统，强化集团内各项数据信息采集和管理，构建科学的内部报告网络体系，提高信息的及时性和准确度，有效预防、检查和纠正错误或舞弊的机会，为集团企业的发展决策提供战略机会。在提高工作效率的同时，集团财务人员应更多的加强对各子分公司会计工作的检查，监督其制度的执行情况，发现问题，合理控制财务风险。
（五）加强财务人员的专业知识培训。社会发展日新月异，我国每年都会出台或补充相应的会计法规，企业应鼓励会计人员加强专业知识的学习，定期开展专业技能的培训，定期组织各子分公司间的业务交流和讨论，以提高财务人员处理业务的综合能力。加强专业岗位考核制度，做到奖惩分明，增强其敬业精神。
四、结束语
健全和完善企业集团的内部财务控制制度是一项长期而艰巨的任务，企业需要在实践中不断探索内部控制的方法和措施，促进企业实现长期发展战略和经营目标。面对瞬息万变的市场经济，企业在寻求规模效益的同时，必须加强财务管理工作，强化预算管理，确保资金安全和有效运行，以在市场经济发展的洪流中立于不败之地。
参考文献：
财政部.企业内部控制基本规范[S].2008.
许学丹.如何提高企业内部控制的有效性[J].财会月刊，2009.
[3]贾康.中国国有集团公司治理的改革[J].经济研究参考，2007.
[4]张延波.高级财务管理[M].广播电视大学出版社，2004.