大型风电就地制造项目人力资源管理模式探讨

论文导读：
摘要：本文以国家863高新技术项目“大尺寸复合材料风电叶片RTMIP就地制造技术”所针对的高原地区就地生产制造风电叶片项目为载体，对大型风电就地制造项目人力资源管理存在的问题、难点进行分析，并结合实践提出一套解决风电就地制造项目人力资源管理的模式。
关键词：风电就地制造项目人力资源管理模式

一、风电就地制造项目简介

近年来，我国的风电产业快速发展，据统计，2011年全国风电装机总量已达到6000万千瓦。目前，我国很大一部分风力发电厂都建在风能资源丰富的高海拔地区，如云南、贵州等地。目前我国风力发电机组使用的风力发电叶片均采用整体成型技术，整体成型的风电叶片体积巨大，以目前市场主导产品2.5MV风力发电叶片为例，其风电叶片长度已超过50米。由于采用整体成型的风电叶片不能拆装，加上需要运往交通不发达的高海拔地区，叶片运输难度大、成本高。
为了提升效率、降低运输成本，株洲时代新材料科技股份有限公司与国防科大共同承担的国家863高新技术项目“大尺寸复合材料风电叶片RTMIP就地制造技术”成功解决在高原地区就地生产制造风电叶片的难题，并在云南等地成功开展了一系列就地制造风电叶片项目。就地制造风电叶片项目的核心是在风力发电厂附近建立临时的制造平台，通过对技术、工艺、质量、采购、生产、管理等各方面人员的有效组织，生产出符合要求的产品。
风电就地制造项目有以下特点：第一，项目目标的明确性。项目产品具备明确的产量、质量、时间要求。第二，项目的生命周期性。项目的生命周期一般为1-2年，根据风力发电厂的建设进度有明确的起点和终点。第三，项目规模较大。风电建设项目一般为国家投资的重大项目，风电叶片就地制造项目产值一般都超过亿元。第四，项目技术含量高。风电就地制造项目不同于一般的工程项目，对材料技术、设计分析技术及工艺控制技术等都有很高的要求，需要专业性很强的技术人员负责。

二、大型风电就地制造项目的人力资源特点

1.一般项目人力资源的特点。一是项目人力资源的团队性。项目需要所有成员为实现一个共同的目标，按一定的原则，根据个人能力优势进行优化组合，形成一个有组织的整体。项目的最终目标是在控制时间和限定成本内安全地完成项目成果，这就需要团队中的每位成员为了要实现的目标相互信任、相互支持，甚至是舍弃个人的利益密切协作促使目标实现。二是项目人力资源的周期性。项目的人力资源需求随项目的产生而产生，随项目的完成而终止，并且在项目实施过程中也会因项目所处的阶段不同而对人力资源有不同的需求。三是项目人力资源的流动性。项目是围绕确定目标的一次性的专业活动，项目成员势必会因项目的结束进行主动或被动的流动。
2.风电就地制造项目人力资源的独有特点。一是项目人力资源需求的结构、层次、专业复杂。就地制造项目由于需要建设一个完整的制造平台，除制造员工外，风电就地制造项目还需要配置负责项目运营的总体负责人、精通技术的技术骨干、质量控制人员、生产管理人员及采购人员，此外为优化项目人力资源管理，项目还需要配置人力资源等相关管理人员。二是单个风电就地制造项目人力资源需求数量大。目前单个风电就地制造项目的人员需求一般在100人左右，对于特别大的就地制造项目需求人数甚至超过200人，可与一家中型企业相当。

三、大型风电就地制造项目人力资源管理面临的问题

第一，风电就地制造项目人力资源需求的结构、层次、专业复杂性要求系统地进行项目人力资源配置，任何一个方面人员的缺失都会影响整个项目工作的开展，进而影响项目的完成质量。
第二，风电行业专业人才短缺，人岗匹配难度大。近年来，风电在我国有较快的发展，但仍然属于新兴行业，熟悉风电行业，尤其是有风电行业工作背景的人员数量十分有限，大部分新引进人员需要进行再培训方可适应岗位的需求。
第三，风电就地制造项目驻外员工流失风险大。派驻外地的员工需要适应新的工作环境，加上就地制造项目的所在地环境一般较为艰苦、工作强度大，驻外员工往往容易在心理、心态和情绪上产生变化，若不能及时地掌握、调节和排除他们这些心理的变化，将直接影响团队稳定、团结和项目能否顺利进行。
第四，项目组织的一次性与激励本身的矛盾。（1）项目组织的一次性使得项目组织很难建立起自己的组织文化，因此难以通过组织文化来提高团队的协作力。（2）项目一次性的组织难以通过职位的提升或职业规划之类的长期激励手段激励团队成员。
第五，项目组织分工与传统薪酬体系之间存在的矛盾。在风电就地制造项目中，成员的地位是根据其在组织中所承担的任务来决定的，而传统的薪酬体系则是根据成员在企业中的行政级别以及所属关系来确定的。若在项目中继续沿用传统的薪酬体系显然不能体现岗位价值，而要采用新的薪酬体系则势必会对母公司传统的薪酬体系造成冲击。
第六，就地制造项目人力资源短期使用与长期储备之间摘自：论文范文www.7ctime.com
的矛盾。风电就地制造项目人力资源需求具备周期性，在实践过程中一个项目结束后，另一个项目不一定会立即启动，这样项目的人力资源就面临解散的危机，若不解散，就必须承担拥有这一部分人力资源的成本，若解散，在新的项目启动后又必须承担重新招聘项目人员的成本。

四、大型风电就地制造项目人力资源管理的模式

风电就地制造项目人力资源应注重短期内快速解决问题的能力和长期人力资源政策制度的建立完善两者并重，形成既能在短期内快速满足项目人力资源需求，又能在长期的运行过程中保留核心人力资源，有效控制人力资源成本，不断提升核心人才竞争力的管理模式。具体有以下做法：
1.以工作分解结构（WBS）和工作分析为基础，设计系统的人力资源配置方案。工作分解结构是项目管理的最重要基础工具之一，它的核心是以可交付成果为导向对项目要素进行分组，通过归纳和定义项目的整个工作范围每下降一层代表的工作，使项目目标转变为相应的范围说明书或工作说明书。工作分析是人资源工作开展的基础，在人力资源工作中工作分析贯穿始终。在就地制造项目的人力资源管理中应有效地应用好这两种工具进行人力资源配置方案的设计：第一，围绕项目的战略目标进行工作分解，明确工作流程，系统梳理出岗位系列。第二，选择合适的工作分析方法对每个岗位的价值、工作内容进行针对性的分析，形成岗位说明书。第三，结合工作分析对人员数量和质量的要求，形成系统的人力资源配置方案。第四，对项目人力资源配置方案进行优化。2.多种渠道相结合引进项目人力资源。由于风电就地制造项目人力资源需求量大且结构复杂，在实践过程中需针对不同层面的人员采取不同获取方式。对于项目主要负责人和关键技术人员，主要从母公司内部储备的人才中派遣。对于普通的技术人员，可先从公司内部选派部分人员开展相关工作，同时也在项目实施当地引进满足项目需求的人才。对于替代性较强的技能型人才则主要通过外部招聘解决，为保证这一部分人才及时到岗，一般需采取多种方式相结合进行招聘，包括在母公司所在地招聘、在项目所在地招聘，与相关人才机构合作、劳务派遣等方式。
3.以构建知识管理平台和带教式培训相结合，快速培养适应项目需求的人力资源。知识管理（KM）是通过对历史的项目、技术文档、案例、经验总结进行系统的研究，仔细地筛选、甄别，形成具有体系化的知识文件库，并运用信息化的手段论文导读：成员则可以同时以整个项目最终结果和项目阶段目标为标杆设置激励措施，即对于项目核心成员在整个项目顺利完成后可以获得一定的奖励，在项目阶段目标实现后，也可以获得一定的短期激励；而对于项目一般的成员，则应采取短期目标的激励方式，如计件工资、增效奖励等等。

5.利用工作多元化、提供继续教育及离岗培训等方式建立核心

实现知识文件库的共享。通过知识共享平台的建设，可以实现大部分风电专业技术知识的共享。层次较高的技术、管理人员可以通过知识管理平台快速了解风电行业技术，进而快速适应新的工作。专业技术要求相对较低的技能型人才，则更适合采用带教式的培训方式，即将新项目配置的人员编入已运行成熟的就地制造项目中进行2-3周的实际操练，在此过程中针对每位新进人员指定一位指导老师，对其将要开展的工作进行一对一的指导，通过指导其实际操作，达到快速培养的目标。
4.建立目标导向的项目激励机制。根据期望理论，一个人产生动力的大小，取决于该项成果的吸引力和达到这个成果的几率，明确的目标导向能激励员工一步一步地实现目标。在风电就地制造项目中，应以目标实现为中心，针对不同的人员制定不同的激励措施，主要采用物质激励，辅助使用精神激励。对于项目主要负责人以整个项目的最终结果为目标设置激励措施；对于核心成员则可以同时以整个项目最终结果和项目阶段目标为标杆设置激励措施，即对于项目核心成员在整个项目顺利完成后可以获得一定的奖励，在项目阶段目标实现后，也可以获得一定的短期激励；而对于项目一般的成员，则应采取短期目标的激励方式，如计件工资、增效奖励等等。
5.利用工作多元化、提供继续教育及离岗培训等方式建立核心人才储备库。项目人力资源具备周期性，在新项目启动时需要大批人员，在项目人力资源结束时面临解散。为以更小的成本及时满足项目的人力资源需求，需建立在项目启动时能迅速整合人才队伍、在项目结束时能保留核心技术人才的机制。一方面，通过工作多元化，引导专业化人才向复合型人才转变，在项目需求不同的人力资源时，能有充分的人才储备满足不同需求，在项目结束后也可以迅速转向其它的项目或岗位。另一方面，通过提供继续教育、离岗培训等引导专业化人才向精细化职业发展，这样即可以保障项目结束后项目核心人力资源不流失，又可以进一步提升人力资源素质。此外，针对风电就地制造项目技术含量高的特点，还可以建立基础技术研究人员与就地制造项目技术人员的交流机制，即在项目结束后使就地制造项目的技术人员投入到母公司的基础技术研发中去，作为基础技术研摘自：毕业论文提纲格式www.7ctime.com
发人员储备起来。这样既可以进一步提升其技术水平，也可将基础研究领域的最新成果带到后来实施的项目中。
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