论绩效管理在建设工程项目中运用

论文导读：讨，以提高建设工程项目管理的绩效。【关键词】施工企业；绩效管理；实施意义；经济影响因素；管理措施1工程项目部现状我国现阶段建设工程都普遍采用项目包干制度。工程项目部直接负责工程进度、安全质量等各种职能，而且对工程项目的财务状况负有直接责任。工程项目部的员工构成除管理、技术、财务、物资采购等重要
【摘要】本文主要对在建设工程项目管理中绩效管理实施的意义、运用及管理措施进行探讨，以提高建设工程项目管理的绩效。
【关键词】施工企业；绩效管理；实施意义；经济影响因素；管理措施
1 工程项目部现状
我国现阶段建设工程都普遍采用项目包干制度。工程项目部直接负责工程进度、安全质量等各种职能，而且对工程项目的财务状况负有直接责任。工程项目部的员工构成除管理、技术、财务、物资采购等重要部门采取长期聘用制度（国有企业称为正式职工），大多数由十几人到几百人；其他如直接生产层等都采用短期合同工制度，规模由几十人至上千人。项目部经理拥有高度的自主权，如财务、一般物资采购、经营管理等，但对项目部的正式职工仅仅只有工作的指派权和推荐使用权。以上员工的管理和开发，包括培训职能更多的在该项目部所隶属的公司。工程项目部的外部环境同样复杂。工程项目部不但要面对精明的、力求效用最大化的建设方，还要接受要求“苛刻”、事事追求标准化的第三方（如监理方），也要接受图纸和设计标准提供方即设计方的“谆谆教导”，还要解决与周边村民（居民）及当地政府的矛盾冲突。当然，国家的宏观政策、整体物价水平等也对工程项目部的绩效有着很大的影响。
2 工程项目部绩效实施的意义
基于工程项目复杂的内外部环境，工程项目部往往以短期利益为导向，陷入追求短期利益最大化的误区。当然，如此复杂的环境，也同样使工程项目部的各项工作存在着千变万化，也给其绩效管理的实施带来了很大的难度。
另一方面，绩效管理可以促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将它看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。而由于工程项目部是建筑行业的重要盈利部门，它的较低绩效，会对公司的盈利能力甚至公司整体实力带来不良影响。正因为如此，工程项目部的绩效管理就显得尤为重要。
3 绩效管理在工程项目中的运用及管理措施
绩效管理是一个循环，包括绩效目标的设定，持续的绩效沟通和辅导、实施绩效考评、进行绩效反馈。下面我们将从各个方面结合工程项目实践进行介绍。

3.1绩效目标的确定

现阶段，大多工程项目部绩效目标仅仅限于产值、工程进度、安全质盆和二次开发等指标，而且这些指标大多数是由公司（上级单位）单方面分解下放的，基本上都是采取行政命令的形式。然而，首先，仅仅对以上几个绩效指标进行考核，可能会由于工程项目部追求短期效益最大化的特别，使得公司的总体持续发展的战略目标和更加有益的长期利益受挫。而且，工程项目部所处的极不稳定的特殊环境，由于环境的变化，以上的几个指标对工程项目部的绩效可能失去了意义。现在流行的绩效目标的确定是从公司的战略出发，通过逐步分解，形成项目的绩效目标。
然而，采用此方法进行绩效目标的确定时，还应该注意以下几个方面。首先，公司的战略是否可行?一个可行的战略目标应包括其可量化性、可持续性和存在一定的情境变度。其次，在达成绩效目标时，不应该凭借上级单位的权威性，强硬地设定项目绩效目标。双方应该充分沟通，并在最后达成的目标形成共识和相互认可。第三，绩效目标应该具有量化性和可测性。第四，绩效目标的设定应该具有可实现性，又有风险性。组织行为学的研究表明，实现性和风险性各占50%的目标最容易激发人们的努力，最能达到激励效果。当然，由于工程项目部的特殊性，基于产值的目标和进度的目标受合同和建设方的制约较大，不能随意修改，而对于工程质量、利润等指标，可采用该种目标设定方法。第五，在制定绩效目标的时候，还要注意将公司长期持续的发展战略分解到项目部的绩效目标上。这一点由于工程项目部存在着一定的失控性和以短期利益为导向的特殊性，就显得尤为重要。

3.2运用组织行为学原理

作为施工单位，不论是负责人还是劳务工人，其心理上都是干一天能拿上一天的工钱，装在自己的兜里。这种心理直接反映在劳动态度上，对此心理与行为，就要靠组织上的操作，用组织行为的理论，从完善组织行为上着手。否则劳务工人就观察着干，而不是理头苦干，所以，公路程项目部经理和现场管理人员，要运用组织行为学的原理，从细处着手，才能避免出现进度不快，质量不保，效率不高的局面。针对这种现象，从组织行为学和心理学的观点出发，采取相应的措施，比如分阶段、按比例定期结算支付劳务费，用行为方式化解管理对象行为上背离目标的取向。

3.3绩效考评

（1）绩效数据的收集是一个经常性的工作。在进行数据的收集时，首先要搞清收集什么，什么时候收集，谁收集，收集谁的源于：论文提纲格式范文www.7ctime.com
，怎样收集等问题，同时要遵循两个原则，即收集的数据应该和绩效指标相关联，数据应该具体，绩效数据工作是绩效评价的基础和起点。
（2）绩效评价。绩效评价包括定时评价和不定时评价。在现实工作中，绩效测评往往仅仅注重公司（上级单位）对结果的测评。但有效的绩效测评应该更多的以绩效管理委员会和自我评价的形式重视对工作过程及行为的评价。绩效的结果也许是一组数据，或者是一段描述，但在进行评价的时候，应该看到这个数据或这段描述背后的真正活动。比如，该项目的盈利绩效指标是100万，若项目完成后，绩效结果仅仅为50万，仅看数字，不能马上就断定该项目绩效低下，要找出这50万背后的原因。也许是由于市场各种材料的上涨导致该项目成本增加80万，原因是无法抗拒的。我们仍然可以说这个项目是有较高绩效的。同理，我们也不能因为绩效结果高出绩效指标而沾沾自喜，因为还可能存在评估中有不全面的因素等原因。

3.4积极强化激励机制

在各种管理理论中，积极强化激励机制是改变个体的有效工具，实践证明，强化奖赏比惩惩罚更有效。在现实工作中，我们通过细心观察可以发现，在合适的时间和场合，对员工进行奖赏，可以极大地激论文导读：
发员工干劲和创造性。另外，在激励员工的过程中，管理者的表率行为是非常重要的。研究和实践都反映出，人心可快速地进入角色，被环境氛围同化。如果你的领导经常迟到早退、懈怠职责，那么其下属很容易变得自由散漫，不守信用。关爱员工的企业，要给予员工良好的工作和人际环境，给予员工或部属足够的工作上的支持，使他们安心地为之做贡献。现实中，关爱员工的管理者善于鼓舞员工的十气，提高员工的工作热情，激发员工创造性地工作。当员工做出成绩或有所创新时，管理者向大家公开地、及时地表示认可或奖励，并定期组织一些文化活动配合施工生产，使员工能够充分地享受成功的喜悦和成果。
4 小结
（1）有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。
（2）绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
（3）绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持、相互鼓励。
（4）绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
（5）绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。
随着我国建筑行业的进一步市场化，国内建筑企业的管理水平必将得到更大的提高。随着项目部绩效管理水平的提升，国内的建筑企业也将进一步提升竞争力，在日趋国际化的建筑市场中取得应有的优势。